三个月的挑战即将开始。
背景：下月将到内江轮岗三个月，这是一个有三个分支机构的大区域分公司，面临的问题：1、内江，自贡，泸洲三个区域均不熟。2、三区域中HUB内江，3月出现了有史以来最差的业绩，直接的结果是8名客户经理将有7名在4月进入PIP。3、SPOKE自贡相对较稳定，4月将升级为二类SPOKE，面临新的业务和管理的要求。4、SPOKE泸洲由我从德阳带的人进行重新打造，这里的任务最重，即要带新人，建团队又要重新拓市场。
这个Q2真是将打一场硬仗。
抛开我将面对的问题不说，先说新人的辅导，将去管理泸州的人是跟我4年的高绩效员工，一名优秀的客户经理，团队长。昨日与其进行了第一次GROW的辅导对话。
具体内容如下：
我：你觉得泸州没有做起来的原因是什么？
他：1、竞争对手太强。2、团队不稳定，没有凝聚力。3、审批的时效性不够。4、分公司管理上存在问题。
我：你的目标是什么？
他：今年之内成为二类SPOKE.
我：三个月内的目标呢？
他：人员达到5人。四，五月完成KPI目标的80%，6月达标。
我：怎么去做？
他：1、做市场和对手调研和了解。
2、从渠道入手，抓住渠道，稳定获客。
3、开展地推，寻找直接客户。
4、注意资产质量。稳定发展。
我：具体时间安排是什么?
他：4月1-4月12完成前两个。从8号开始地推。
四个内容到此基本完成，但存在的问题非常明显，他仍然站在一个客户经理的角度在考虑问题，而非一个区域支公司管理者的身份。因此我问了下一个问题：你到泸州后你是谁？这个问题认他非常不知所措，迟疑了很久。我不得不告诉他你是管理者，不再仅仅是名客户经理。
以下是我对他的建议：
1、攘外必先安内，无规矩不成方圆。（稳定现有人员，招新人充实团队，明确内部管理要求）
2、对存量客户的清理和回访，从而迅速了解客群的长像和市场情况，以及分公司以往做业情况。（留下一个做业，设计一个老客户回访表）。
3、要开始转变观念，放大格局，学着让团队的人去完成你想完成的事。
这是我们第一次的谈话，感觉他太急于想表现自我，迅速出业绩，这是一个优秀客户经理的很正常的反映，但对于我来说，压住他这个冲业绩的想法却是我的第一要务，因为对于一个新的支公司管理者来说，业绩恰恰不是最重要的，最重要的是如何站稳脚跟，成功的活下去。
这次谈话的收获，让我们俩统一了思想，树立了目标，明确了将采取的措施。更重要的是拓开了他的格局，转变了他急于求成的思想，也强化了我对他以后工作指导的权威性。
