OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。
并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
——百度百科
OKR中，O意为 objectives，即目标，KR意为 key results，即关键成果，这是一套成熟的管理工具，想要用好OKR工具，可以采用十字象限法。
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①目标：一个季度的时间里便能够实现的一个大的目标
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②关键结果：能够衡量目标是否实现的结果
选择什么样的关键结果呢？在关键结果后写一个括号，完成这个目标的可能性，最好从50%开始，因为你认为，应该能完成，但又有些惴惴不安，才是一个好结果。0%表示不可能完成，80%，90%表示没有挑战性。50%的关键结果，在接下去的没找讨论目标推进时，这个数字是要变的，需要评估一周过去以后，我们距离这个目标到底时接近了还是远离了。
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③状态指标：表示团队里，哪些东西是和推进这个关键人物有关的
它可以是一个状态，可以是基础环境和软件，它不是关键目标，是实现关键目标的途径和办法，也是要做的工作。写在右下角后，用红色黄色绿色来标记它的状况，红色表示状况不好，绿色比哦是状态很好，黄色就表示，距离红色很接近，需要引起重视。每周需要团队的参与者共同讨论这件事
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④本周计划：推进OKR的具体步骤和方法
实现右上角的目标，所需要的相关举措，要清晰的列出优先级，P1优先级代表这是本周必须要做的事，P2优先级表示可以做的事，但万一时间来不及，要优先完成p1，没有p3，因为不那么重要的事先不做，要体现出取舍
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⑤未来一个月，需要跟进的具体行动
好的OKR的指标：
一是能够带来激情，二是能够带来一些担心。OKR的指标如果太低，会觉得没有热情也没有担心，如果太高，会觉得只剩下担心。
制定OKR原则：
1.目标一定要鼓舞人心，把具有smart原则的目标变成关键结果
2.有时间周期，体现在本周的计划，这个月的跟进计划以及总的关键指标
3.每个任务都有独立团队负责，每个关键人物拆分到小团队OKR身上，小团队对这个OKR负责
制定OKR一定是从团队的使命开始，用这个使命同一起来的人才可以在一起讨论OKR的指标
制定目标一定要聚焦，公司的目标是一个大目标，部门的目标是一个小目标，一个季度能把一件事推进i清楚就很好了
执行OKR需要注意：
- 注意给目标设置优先级，一定要制定最重要的那个目标
- 注意沟通，在开OKR会议的时候，每个人都可以讲出自己的话，每个人都可以代表自己的部门讲出自己的顾虑，那就是充分沟通
- 注意让所有参与者都理解目标，明白OKR到底为什么要这样设定
- 要做好P1,P2，左上角的象限里的东西要明确
- 要把时间花在重要的事情上，不要被小事诱惑
- 不要轻言放弃，适应OKR是需要使劲的
科学的OKR如何产生
- 参会人员不宜过多，10+人，会议禁止携带手机电脑，使用手机容易让会议气氛变差
- 会议开始前几天就应该像全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标，让每个员工都思考，只需要有1天时间窗口。准备4.5小时来开会，2小时是一个环节，中间留时间休息。每个高管都要准备一到两个目标带到会议上，他们先把员工最认同的目标写在便笺上
- 把所有目标内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情，然后把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到3个，然后通过讨论决定
- 动员所有参会人员，列举他们想到的所有能够衡量这些目标的指标，对我们最关心的那个OKR中的目标，充分发言，说实现这个目标最重要的那几个衡量性结果，即关键结果，然后列出来。
- 每个人都能够讲出自己的观点和想法，不去过多的批评和评价，只需要去看是否能够合并，把一样的剔除，慢慢的会发现团队的目标其实会聚焦到一起。
开始执行后，每周五，需要团队一块来讨论这一周的进步，讨论状态指标的颜色，讨论后续的计划，每个成员讲一下最近做了什么样的东西跟推进OKR是相关的，推进的地方在哪儿，遇到的困惑是什么
想要清晰的记住OKR这个方法，需要做好以下几件事：
- 只设置一个公司级别的OKR
- 给自己三个月的时间去挑战OKR，1到2周能完成的事是P1、P2，不是OKR
- 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标要能鼓舞人心
