浙江乐清农商行高董事长写的《疫情后农商银行发展逻辑之变》一文，以新冠疫情的大背景讲起，从农商行的视角剖析，讲了疫情过后农商银行如何更好发展。
一、对文章观点的进一步思考
结合平衡计分卡工具，我主要从财务维度、客户维度、内部运营维度以及学习成长维度这四方面着手。
（一）财务维度——利润当头、创利导向
文章中提到，变“重负债”为“重资产”，加强存款“零库存”管理，以资产带动负债。考核要包容，不良贷款率不是越低越好。
1.合理控制不良。对商业银行来说，不良率并不是越低越好，相反适当而不是过低或者过高的不良率更有利于经营和发展。我们需要做的是，如何针对外部情况，确定自身的合理风险水平，并在此风险水平之上做到利润最大化更为合理。
2.利润考核指标。提到利润，我认为在考核指标的设置上，我们除了考核存贷款指标外，也可以将创利指标纳入考核体系，更体现我们的考核导向。
（二）客户维度——客户细分、社会化营销
1.客户细分
文章中提到，风险客户不断增加、客户结构失衡、错位优势在的小微及个体商户客群、潜在客户、以及有客户才能“活得好”，在“求新欢”和“挖墙脚”的同时，更要防止“后院起火”等观点体现了客户的重要性。
商业银行盈利的关键在于客户，但银行服务资源有限，客户数量众多，不同的客户能够为银行提供的价值是不同的，银行要想知道哪些是银行最有价值的客户，哪些是银行的忠诚客户，哪些是银行的潜在客户，哪些客户的成长性最好，哪些客户最容易流失，所以在客户管理时非常有必要对客户进行统计和分析。
要进一步对银行客户细分，更要重视每一个客户，对客户进行分层管理，由粗放式管理模式向精细化管理模式转型。对于价值客户，我们要倾斜资源、优化产品，实现客户的高度满意；对于长尾客户，我们要改变业务模式，创新产品，提高客户粘性，从而实现“大客户做好，小客户不丢”。
2.社会化营销
文章中提到，要把营销人员打造成“超级个体户”，把客户培育成“超级传播者”，在营销学上则称之为“裂变营销”。那么，如何通过裂变营销，让顾客成为品牌的超级传播者？第一步，要发展第一批种子客户。数量可以不多，但是一定要精，一定要是品牌的忠实客户，黏性一定要高。如何获取这部分高质量的忠实客群，以晋城银行特色化团队运营为例，我们可以从以下三步进行：（1）撒网式的组建社群。晋城银行采取的是组建广场舞团队；（2）增加信任度。定期举办线下交流活动，进一步增加客户之间的信任度；（3）缩小群范围。通过一定时间的发展，筛选出种子客户。第二步，开始启动裂变活动。通过抽奖活动和与线下商场合作等方式，给予社会营销人，把种子用户发展成“分销商”，就这样层层返现，不断复制，可以区分渠道整合人与普通代理人。第三步，用户留存，持续转化。每一位种子客户，都可以理解为分销商，他们又会成立自己的微信社群，他们的群成员每参与行内一项业务，又可以得到一部分返现金额，他们的群成员又可以变为下一级的分销商。以此类推，每一位用户都将成为超级传播者，你只要把控好种子用户，把模式固定下来，就可以有源源不断的客流。在绩效系统中，社会化营销人的业绩采用独立的营销号进行录入。
（三）内部运营维度——科技化、数字化
文章中提到，疫情过后，农商行数字化转型提速，新生态构建加快。这让我想起来之前在麦肯锡季刊中看到的，在新常态以及数字化时代的大背景下，银行要打造可持续竞争优势，必须直面风险管理的四大课题：1.直面“降存量”。由于存量不良高企，“降存量”成为各家银行的首要任务，银行必须制定清晰目标、建立专业团队、探索多元化清收处置渠道。2. 打造“控新增”新能力。降低新增问题资产同样重要，建议银行以风险文化理念为指导，贷前强化客户准入，贷中建立专业独立审批制度，贷后围绕预警模型建立科学化贷后管理、以问责考核机制和系统工具为依托，建立完备的风险管控体系。3. 拥抱数字化“新模式”。数字化新时代涌现出诸多业务发展“新模式”，围绕小微企业、供应链金融、消费信贷等业务出现一系列新模式，银行应建立相应的数字化、线上化、精细化风险管理能力，助力新业务模式蓬勃发展。4. 构建“新能力”。银行一方面要加强数字化技术应用能力，在风险管控中应用大数据与分析技术，降本增效、创造价值；另一方面，针对数字化带来的新风险类型，如模型风险、网络风险等，银行要强化应对能力。对于农商行来说，科技系统、数字化是必然趋势，疫情的来袭更是加速了线上化的进程。
（四）学习成长维度——人才体系建设
文章中提到，农商银行队伍有“三低”：营销队伍占比低、高端人才占比低、年轻干部占比低。农商银行能否在激烈的金融竞争中立于不败之地，员工队伍建设是前提和保证。
从银行角度来说，首先要优化员工队伍结构，提升员工综合素质。二是要改进工作作风，加强执行力建设。通过总行企业文化的塑造与建立，逐步影响员工的责任感，进而提升员工的执行力。三是要树立正确激励导向，充分调动员工积极性。以考核导向牵头，收入分配论贡献。四是要强化制度约束，提升服务意识。五是要加强企业文化建设，提高凝聚力和战斗力。
二、对开展战略咨询的启发
战略管理理论包括“战略分解”、“战略落地”两大领域，覆盖战略回顾、战略澄清、战略分解、战略总审查、战略督导、战略宣讲、战略审查及效果评估8大模块，在疫情的影响下，我认为在开展战略咨询工作中，需要针对疫情大环境，对每个模块有侧重地进行方向性调整。
我认为文章中的观点，对战略澄清是影响最大的。我们的方法论中提到，战略澄清主要是对照着今年的战略规划和上一年战略回顾的情况进行澄清，看看有没有哪些地方需要进一步纠偏和调整。结合文章得知，疫情可能会对银行本年度的战略规划带来影响，比如说存贷款规模、信贷投放结构、信贷产品结构以及营销领域等等，所以这个时候需要我们回头去看之前的战略规划是否合理，是否需要调整，调整的方向有哪些。具体的调整方向可能有以下四个方面：
1.业务运营方向
（1）业务连续性问题
根据相关监管要求，商业银行应建立业务连续性管理体系。此次疫情发生之后，商业银行各项业务尤其是重要业务是否出现运营中断事件，是否恰当处置？这些都值得关注。在关注的同时，需要对战略进行澄清，查看现有的战略规划是否在运营管理机制上达到了监管的要求。
（2）业务指标预期目标调整问题
疫情对部分行业和地区的企业造成较大影响，与此同时，也推动了线上零售、在线娱乐、医疗与生命健康等多个行业的加速发展。商业银行全年的各项业务增长指标，尤其是营业收入、利润的涨幅等是否受到影响？疫情以来，银行普遍采取适当下调贷款利率、减免服务费用、延长还款期限等措施为抗击疫情提供金融支持。在提供金融支持的同时，这些相关措施是否会对银行的整体息差收入和手续费收入带来影响？这些问题的解释往往就会作为业务指标重新设置的基础。
2.风险规避与防范
在疫情下，商业银行的风险，主要表现在信用风险（企业主与受影响个体户的还贷困难）、声誉风险（因经营、管理、服务不到位而引发的舆情风险）与合规风险（对地方政府出台政策的响应）三个方面。银行的战略是否有在这三个方面有相应的对策与措施，如果没有的话，就需要在战略澄清过程中进行相应的补充。
3.社会责任是否有所体现
商业银行的社会责任感和关怀，往往在雪中送炭时会对人们带来内心深处的冲击，无论是行内的员工、客户、或是潜在的客户，都是企业履行社会责任的重要体现，疫情是挑战，更是机遇。
4.数字化转型
本文中可以提炼出农商行未来发展的重点关键词，主要有以下几类：
（1）数字化：科技金融、数字普惠、“宅”经济
（2）新生态：社会责任、内部全面转型
（3）文化力：人才建设、农信文化、价值观塑造
（4）轻资产、重渠道
对于数字化转型，近年来，很多银行都将数字化转型作为支撑银行未来发展的重要战略或实现战略的突破口，通过加大科技投资，升级改造系统流程，提高在线业务处理能力；利用大数据、人工智能、云计算等技术，加快网络金融业务创新和平台场景融合，实现在线获客、精准营销、智能风控等。
银行尤其需要利用金融科技敏锐把握新的用户场景，经此一疫，全社会将步入深度在线化模式，银行将真正转变为“实时智能的敏捷银行”，致力于提供嵌入生活、实时智能响应客户需求的金融服务，真正成为一种服务而不单单是一个场所。
随着疫情的发展，为减少人员聚集，“宅”经济逐渐发展，很多银行将线下业务移至线上，提供安全便捷的“在家”金融服务，通过互联网、手机APP、小程序来办理。通过这次突发事件，在战略澄清的过程中，我们要重新审视当前的数字化转型效果，是否足以应对外部突发事件，是否需要对某一领域进行深度挖掘或纠偏。
