SAFe是一种规模化敏捷框架，其官网有大量优质的文章，我从这些文章中受益匪浅。但这些文章都是英文的，很多有兴趣的人可能因此错过了很多精彩的知识。这里我对《精益-敏捷领导力》这篇文章结合理解进行了翻译。这是一篇整体性的文章，主要是概述SAFe的意识形态方面内容。
文章中有很多名作的影子，如《思考快与慢》，也有很多非常震撼的知识，认真读下来一定会收获很多。
佛陀曾说，他无法完全用语言表达他的体悟。正如佛陀之意，这篇译文一定无法给你与原文完全一致的体验，如有兴趣，推荐阅读原文: https://scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/
译文如下：
管理层仅仅致力于质量和生产力是不够的，他们一定得知道那些他们必须做的事是什么。这种责任不能委派给任何人。 ——W. 爱德华 戴明
精益敏捷领导力
简介
精益敏捷领导能力描述了精益敏捷领导者是如何通过对个人和团队赋能，使他们发挥出最大潜力，以此来驱动和维持组织变革和卓越运营的。为了实现这一点，他们需要以身作则，学习SAFe的精益敏捷思维心态、价值观、原则和实践，并将学习的内容应用于实际工作中，引领工作方式的变革。
精益敏捷领导力是业务敏捷性的七项核心能力之一，这七项能力中的每一项对于实现业务敏捷性都是至关重要的。对于每项核心能力，都配套特定的评估方式，这使得企业可以评估自身在每项能力上的成熟度。评估与改进这篇文章提供了这些核心能力的评估方式及对应的改进建议。
为什么需要精益-敏捷领导者？
企业若想引进精益-敏捷开发以及实现业务敏捷性的能力，通过这些取得成功与持续的改进，企业的经理，高管和其它领导都是至关重要的。企业作为一个系统有其特性，这些特性决定了大家的工作方式，只有领导者才有足够的权力去改变，持续提升这个系统。而且也只有这些领导才能创造出一个好的环境，使得高效能的敏捷团队取得蓬勃发展并持续创造价值。所以，领导者自身必须建立起精益的思维和行动方式，这样团队成员就会通过领导者的榜样力量，通过领导者的培训和鼓励学习到这些。
在整个企业实现敏捷性并非轻而易举的事。正如下文中描述的，实现业务敏捷性需要一种新的领导方法。首先领导者将这样的行为表现树立为榜样：这些行为表现总是鼓舞，激发企业去寻找更好的工作方式。领导者们遵循敏捷精益的原则和实践，通过指导，赋能，并参其中与个人和团队合作，使他们发挥出最大潜能，将他们树立为榜样。
简而言之，仅有学到的知识是不够的。精益敏捷领导者万万不能只是简单地语言上“支持”转型，他们必须积极引领变革，对于那些对理解和持续优化企业价值流至关重要的活动，他们还需要实际参与并进行指导。精益敏捷领导者：
- 围绕价值进行组织与重组
- 识别并减少过长的等待队列和多余的在制品（WIP）
- 持续专注于消除瓶颈和延迟
- 消除打消积极性的政策和流程
- 鼓舞并激发他人
- 创造一种持续改进的文化
- 为团队提供创新的空间
通过帮助领导者沿着三个不同的维度发展，如图1所示，企业就可以实现七个核心竞争力之一，精益-敏捷领导力：
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这三个维度是：
- 心态，价值观和原则 - 当精益敏捷的工作方式融入领导者的核心信念、决策、响应和行动中，这些领导者就树立起了企业期望的员工典范。
- 以身作则 - 领导者建立起正确的行为方式，使得员工们愿意跟随他，并且把他视为自身职业发展的目标。通过这种方式，领导者为自已赢得威信。
- 引领变革 - 领导者需要切实引领（而不是支持）转型。他们通过创造良好环境，培养员工，提供必要的资源来使变革达到预期的效果。
下文的内容会更详细地探讨精益敏捷领导者的这三个能力维度。
以身作则
以身作则不是影响他人的主要手段，而是唯一的手段。 ——阿尔伯特·爱因斯坦
领导们通过他们的言行，展示出组织期望的行为模式是什么样的。这些模式组合在一起，决定了企业的文化，可能是好的也可能是不好的。为了向新的工作方式转型，我们需要做文化变革，而进行文化变革最重要和最有效的办法，就是领导者自身建立起实现业务敏捷性所需的心态和行为，这样其他人就会将领导作为榜样来学习并获得成长。
作家西蒙·斯内克（Simon Sinek）在他的著作《团队领导最后吃饭》中强调了以身作则的重要性，他说：
公司领导者为大家定下了基调和方向。伪君子、骗子和自私自利的领导所创造的文化中，充满着伪君子、骗子和自私自利型的员工。相反，坦诚直言的领导所创造的文化中，尽是坦诚的员工。这个道理并不是什么像火箭科学那样复杂的事，员工们就是跟随着领导。
通过建立正确的行为，领导者们可以将组织文化从过去的病理型（消极的、权力导向的）和官僚型（消极的、以规则为导向的）模式转变为生成型（积极的，以表现为导向的）文化。要想精益敏捷心态发展得好，这种文化是必不可少的。图2提供了Westrum企业文化模型的各个属性的对比。这些行为还可以帮助建立起“赢得式权威”——通过信任、尊重、专业知识或行动获取的权威。相比于职位权威，赢得式权威对与企业目标有更高的参与度和贡献度。这样的领导鼓舞他人跟随领导的方向，并在自身的发展规划中将领导作为榜样。
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我们现在更深入地了解了数字化时代的挑战，以及要引领企业实现更高的业务敏捷性，领导者需要具备的关键能力，我们必须通过这些理解到，只有领导者建立起对生成型文化有益的行为，才能达到最好的效果。
那么，领导者该采取哪些行为才能树立正确的榜样并建立起生成型文化呢？这个属性列表全部列出来会很长，下面列出最重要的基础。
终身学习 描述了领导者如何持续、自愿和自我激励地追求知识和成长，并鼓励支持其他人效仿。
真实性 要求领导者建立起具有专业性和道德性的行为。他们以诚实、正直和透明的方式行事。他们真实面对自己和自己的信仰。
情绪能力 描述了领导者如何通过自我意识、自我调节、动机、同理心和社交技能来识别和管理自己和他人的情绪。
勇气 是领导者们要在快速动态变化的数字时代领导企业时必备的素质。它要求领导者们接受缺陷，承担适当的风险，必要时进行那些挑战现状的，难以应对的关键对话。
帮助他人成长 鼓励领导者为每位员工提供个人的、专业方面的和技术方面的指导和资源，让他们承担更多责任和决策。
去中心化的决策 将决策权转移到相关信息产生的地方；这种方式通过对团队的技术能力进行投资，提供决策保障措施以保证企业目标的清晰，来帮助团队做出去中心化的决策。
在数字化时代，在移动智能设备的作用下，业务增长的驱动力正在加速转化，转移到即时信息访问，娱乐，社交与业务连结，产品，服务。在这样的数字化时代背景下，要想取得有利地位，上文所述的行为是至关重要的。当下的时代背景所要求的心态和技能可能与那些过去非常奏效的工作模式截然不同。如果领导着不能适应数字经济快速变化的需求，那会对公司非常不利。
心态和原则
“精益的基本原则挑战了传统管理理论的许多方面，并要求一种对大多数高管来说很陌生的心态。” — 雅各布·斯托勒， 《精益 CEO：引领世界级卓越之路》作者
Stoller的话提醒了我们，遵循传统管理实践是无法达成为了实现业务敏捷性所需的变革的。相反，精益的企业依靠丰田公司所说的，具有精益思想的教师一般的管理者。这些领导者了解精益思想和原则，并在日常工作活动中将其传授给其他人。一个领导者要做好自己的工作，这些是不可或缺的。精益敏捷思维将在多方面指导领导者，使得领导者可以帮助整个企业的各个敏捷团队以企业期望达到的精益敏捷的方式进行工作。
但是，如果领导者本身还不具备敏捷精益心态该怎么办呢？“心态”到底是什么意思？一个人的心态又如何改变呢？
觉知心态然后对改变持开放态度
心态简单说就是我们心灵的镜头，我们透过这个镜头看待周围的世界。人类大脑通过心态对每天接收到的大量信息进行简化，分类和解释。在我们的一生中，我们通过结构化的学习（上课，阅读）和非结构话的学习（生活里的事件，工作经历），来形成我们的心态。它们存在于潜意识中，表现为根深蒂固的信念、态度、假定和对思维的影响。因此，一个人通常不会意识到心态在如何影响着他们履行职责和与人互动的方式。比如，许多领导者通过商学院的培训和基于瀑布式，阶段式和孤立的工作方式的工作经验，形成了自己的信念。
那么如何才能改变心态呢？首先要觉察一个人当前形成了怎样的心态。培养心态可以发展和改进的信念也很重要（成长型心态，如图 3 所示）。为了引领变革以使企业成为精益企业，现有的基于传统管理实践的心态必须要改变，这种改变是可以做到的，领导者们应该对这种可能性持开放态度。
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培养新型心态
当对当前心态的觉知不断提高，并且对改变心态持有了开放态度后，问题就变成了，把它们改成什么呢？带领企业完成实现业务敏捷性所需的转型需要一种反映精益、敏捷和 SAFe 的核心价值观和原则的心态。通过深刻学习这些价值和原则，对其融会贯通，积极应用，就可以形成所需的心态。领导者是否在深刻学习并积极应用呢？这可以通过这些方面看出：他们是否把经常参考精益敏捷原则和实践作为自己的职责；他们是如何引导，培训他人做到这些行为的；他们如何推动将精益敏捷实践作为整个组织的默认工作方式。
接下来我们进一步了解下构成这种新型心态的三个基本要素：SAFe核心价值观，精益-敏捷心态，和SAFe原则。
SAFe核心价值观
SAFe的基本信念是一致性，透明性，以人为本，持续改进。关于这些价值观的内容，以及这些价值观如何是如何指导企业拥抱敏捷性的，领导者对这些内容在企业中进行交流，展示和强调这些方面起到至关重要的作用。
以下是关于领导者如何强化这些价值观的一些建议：
一致性 - 传达愿景，使命和战略，并通过形成良好的战略主题将它们与投资组合工作连结。帮助建立价值流，通过投资组合愿景，精益预算和Epic，将战略与实际执行结合起来。参加PI Planning，对相关内容提供简要介绍。在控制backlog的可见性，回顾审查，准备工作这些方面提供一定的帮助。定期检查大家的理解是否一致。
透明性 - 对所有相关工作进行可视化。对错误和失误主动承担责任，将这些作为学习的契机。承认自己的失误，同时也对其他同样承认自己的失误并从中学习的人表示支持。永远不要惩罚主动说明自己的错误的人，相反，应该鼓励他们从错误中学习。创造一个友好，透明的文化环境。确保企业中的每个人都可以随时访问他们所需的信息。
以人为本 - 以真正的尊重和信任对待他人。尊重不同的意见和观点。通过提供教学，指导，培训以及提升他人的实际经验，来切实做到关注他人的成长和发展。在对待内外部客户以及合作伙伴和供应商时，也需要同样的尊重。
持续改进 - 为改进工作赋予一定的优先级和可见性，并提供对应的资源。倡导一种“每个人都在不断改进”的解决问题的文化。鼓励定期进行回顾，并在问题解决工坊的I&A（检视与改进）期间跟进已经识别的改进措施。保护创新活动的时间和空间，尤其是在创新和规划（Innovation and Planning） 迭代期间。
精益-敏捷心态
SAFe的本意是要开发一份关于如何在世界上最大规模的企业中应用精益和敏捷的指导手册。精益敏捷形态要求领导者们学习精益和敏捷，吸收这些概念，使这些概念成为自己行为的一部分，并支撑企业完成这同样的过程。图4表明了精益和敏捷的关键概念。
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精益思想 - 精益是一套高效制造和运营的原则和实践，源自二战后日本开发的丰田生产系统。精益思想致力于解决问题，持续改进以提高质量，减少浪费。它被Leffingwell，Poppendieck等人采纳用于产品开发。精益思想的原则通过以下内容说明了价值交付的目标：精确说明产品的价值，识别出每个产品的价值流，使价值流持续流动不被打断，让客户拉动价值从制造者侧开始流动，追求完美。领导者通过内化这些原则并在他们的言语、行动和决策过程中体现出来，来创造一种奉行精益思想的环境。
敏捷 - 2001年，17位软件开发行业的思想领袖举行会面，寻求当时常见的文档驱动的重型软件开发流程的替代方案，敏捷由此诞生。敏捷的内容包括敏捷宣言中反应的四个价值观（如图4所示）和十二个原则。敏捷比较知名的特点是，通过促进开发人员、客户和跨职能、自组织团队之间的面对面互动，通过可工作的软件，以迭代和增量的形式交付价值。自从敏捷产生，它已在许多非软件开发领域被采纳和接受。
Lean-Agile Mindset一文描述了精益和敏捷在SAFe中的核心地位，SAFe框架中有很多文章解释了如何在大规模环境下实践精益-敏捷。我们有很多精彩的课程，书籍，网站和视频，精益-敏捷领导者应当去探索这丰富的资源来加深自己的理解。
SAFe原则
SAFe的基石是十条不可动摇的基本原则。在这些原则和经济概念的基础上，产生了SAFe中的各种角色和实践，这些对领导者的行为和决策的进行有深远的影响。
这些原则是：
[[请浏览原文图片 https://scaledagileframework.com/wp-content/uploads/2023/03/SAFe-Principles-Overview_F01_WEB.png]]
要想通过应用SAFe来得到个人方面，业务方面和经济方面的好处，这些原则每一个都是必须的。而且这些原则是需要构成一个系统来发挥作用的，它们相互促进，构成的整体比每一条单独的原则的作用都强大很多。为了履行好在组织中的责任，精益-敏捷领导者要接受这些原则，并将展示和应用这些原则作为日常工作。请查看SAFe原则相关的文章，来深入探究每一个原则。
引领变革
成为精益-敏捷领导者就可以为企业提供一些思维过程和实践工具，企业需要这些来实现业务敏捷性。通过有幸福感和参与感的员工的工作，在保证可持续性的基础上尽量用最短的延迟时间来交付价值，创建起流式的流程，提升客户的满意度，这些事情的好处非常明显。同样显而易见的是对许多企业来说，这种新的工作方式意味着在文化和实践上都与过去的传统范式有巨大的差别。也就是说，应用SAFe所需的转型，不可避免地会导致重大的组织变革。
这里需要再次强调，精益-敏捷领导者这一角色是至关重要的。要想成功实现企业变革，需要领导者通过创造变革所需的环境，培养人才，提供必要的资源来获取期望的产出这些方式，真正地引领转型（而不是简单地“支持”转型）。研究表明，本文“以身作则”部分中描述的领导者行为与敏捷和DevOps驱动的组织变革的成功之间存在明显的相关性。一些其它研究人员发现，这些领导者行为影响着员工，使得他们主动深度投入到支持变革中，而不是简单遵循规定好的变革模型。
精益-敏捷领导者通过学习，实践以下技能与技巧来驱动变革过程：
变革愿景：当领导者有效沟通传达为什么需要变革，并且用一种鼓舞，激励和吸引员工急切期望支持变革的方式来传达，变革愿景就形成了。
一个强大的变革联盟：当一只由来自多个层级，跨越孤岛和具有不同观点的个人组成的“志愿军”被授权为实施变革做出贡献并帮助克服障碍时，就会形成一个强大的变革联盟。
变革领导力：是通过领导者的个人倡导和驱动力，积极影响和激励他人参与组织变革的能力。它包括创造和庆祝短期胜利，持续加强变革直到实现预期结果，以及将变化定义为“新常态”。
心理安全感：当领导者创造一种可以承担风险的环境，帮助大家在变革中无需担心对个人形象，状态或职业生涯的负面影响，就具备了心理安全感。
培训新的工作方式：这确保了每个人都在精益和敏捷的价值，原则和实践方面接受过培训，而且领导者对培训工作的贡献也帮他们达到了以身作则的效果。
看起来，在SAFe转型中，企业变革管理（OCM）实践仍然是非常重要和强烈推荐的。作为OCM中最受尊敬的发声之一，John Kotter博士在他最近的研究中，将成功实现变革的“八个加速器”描述为：
- 产生紧迫感
- 指导者团队齐心协力
- 指定变革愿景和战略
- 通过沟通获取理解和支持
- 授权他人让他们得以行动
- 创造短期胜利
- 不要松懈
- 对变革进行研究
Kotter博士进一步描述了四个变革领导力原则，帮助释放八个加速器的全部潜力：
管理+领导力：为了抓住机遇，领导至关重要——而且领导不仅指高管。这涉及到远见、行动、创新和庆祝，以及必要的管理流程。
‘必须做’+’想要做’：当大家感到正在经历一个有意义的机遇，他们的贡献度会超出日常工作，来帮助创造变革。如果你以这样的方式邀请现有团队成员，他们是可以提供这份能量的。
头脑+心灵：大部人是不会被孤立的逻辑所鼓舞的，鼓舞他们的是为更大的事业做出贡献这种基本的渴求。如果你能给你的付出赋予更重要的意义和目的，你就可以取得非凡的成果。
减少选择+多样性：更多的人需要有能力推动变革——而不仅仅是执行别人的指令。如果做得正确，这将激活组织中各个层面的领导者，其中一些你从未意识到他们的存在。
这些价值观和实践需要推动变革的领导者的积极参与。但即使这样也不够。Heath和 Dan Heath在他们关于变革的书中写到：领导者“需要编写完成变革的关键步骤”。
SAFe实施路线图
基于组织变革管理领域的经验和这些见解，SAFe 实施路线图系列文章将指导领导者完成这一旅程，如实施路线图这篇文章和下图6所示。
[[请浏览原文图片 https://scaledagileframework.com/wp-content/uploads/2022/11/Implementation-Roadmap_6.0_web-01-01.png]]
这个SAFe实施路线图由12篇系列文章进行描述，与Kotter的变革蓝图保持一致。例如，在很多引导企业意识到企业达到瓶颈，需要进行SAFe转型的对话中，都会提及紧迫感。下一步行动建议是培训一个由精益敏捷变革推动者和领导者组成的核心小组，他们将组成强大的指导联盟。该模式贯穿整个路线图，旨在将成功的组织变革经验教训纳入 SAFe 转型模型。该路线图有助于领导者在推动成功变革的过程中了解方向。该路线图还强调了大规模敏捷中的Leading in the Digital Age系列，这可以帮助领导者更好地领导实施过程。
SAFe实践顾问角色
即使有精益敏捷领导者和健全的组织变革战略，我们对许多SAFe 实施过程的观察仍然表明，还需要大量的变革推动者和经验丰富的教练。虽然每个领导者都在推动变革中发挥作用，但 SAFe 实践顾问 （SPC） 经过专门针对此任务的培训和武装。SPC 提供的培训、工具、课件和内在动机在成功实施和维持 SAFe 转型方面发挥着关键作用。
总结
实施SAFe绝不仅仅是一种变革，它是一种完全的转换，转换到一种基于敏捷和精益，持续不懈改进，不断增强业务敏捷性的状态。这个过程需要的是理解如何领导，维持，加速转型的经理，执行官以及其它领导者。
领导者是唯一有足够权利来改变和持续提高整个主宰着大家工作方式的企业系统的人。只有这些领导才能创造出一个好的环境，使得高效能的敏捷团队取得蓬勃发展并持续创造价值。所以，领导者自身必须建立起精益的思维和行动方式，这样团队成员就会通过领导者的榜样力量，通过领导者的培训和鼓励学习到这些。
高效领导力是企业成功实现精益-敏捷转型的基础，掌握实现业务敏捷的七个核心能力最终促成了业务敏捷性的实现。
