两个部门，历史原因，积怨已久，互不讲话，需要一份数据做分析，部门A指责部门B的数据不准确，舍近求远，请第三方找部门B提供新数据，部门B觉得冤枉，本来出于好心提供数据，表示如果部门A需要数据，直接到系统下载，而且为什么不直接沟通！
第三方发现自己捅了篓子，求助项目经理。项目经理分别沟通问题干系人（部门A、部门B、第三方），了解到是部门A需要数据分析，但基础数据原本自己部门就有[捂脸]，部门B要在部门A的基础上补充2个数据纬度，根本没第三方什么事，做好事帮倒忙。
部门A下面几个员工，个个都不是省油的灯，自作主张把工作发到工作群，还一番唇枪舌战，压迫部门B，推脱本该他们做的工作。部门B的负责人，吃了哑巴亏，还没处诉苦的节奏，费力还不讨好。
本来是小事，折射出背后的问题，团队不和，需要进行团队建设，部门A强势压迫部门B，工作区分不明确，内部沟通不畅通和第三方搅局。
作为项目经理，首先要以这件事作为反面标杆，明确工作范围，该部门A做的事，安排清楚，绝不退让。把问题捏灭在摇篮中，不然后患无穷。以后再整改就难了，对不公平习以为常的部门A，等遇到公平的分工时会大吵大闹“一直是部门B做的，凭什么让我们做呀！”，部门B也委屈，不能因为部门B的负责人好交流，就委屈他，这么下来，项目很容易歪楼，推进困难。虽然，需要项目经理发火，但职场中发火也是一种工具，火得有价值有意义就好。
其次，单点沟通部门A的负责人，明确表示，不多头沟通，项目经理只对口他，他管好下面的人，负责推进本部门工作和分工，因为普通员工的本位主义，掌握的信息不够等。安抚部门B，顺便收买下人心，没办法，项目经理需要有人做死忠替。
再次，与第三方沟通情况，说明团队状况，要求其不要办坏事的好人，不该插手，坚决不碰。对口关键人即可。
最后，寻求帮助，积重难返的部门之间矛盾，需要团队建设，并且是多次。男士之间，喝顿酒，啥交心的话都说了（也许吧），哈哈，对于上了年纪的女士[捂脸]，我再想想吧。
PS:多观察，了解每个人的特色，寻找平衡点，做完黑脸，找个人和稀泥。事情过去了，平常该柔和点还是柔和点[嘿哈]
