全面质量管理是一个比较宽泛的概念，很多企业都在使用。实际上，没有企业可以脱离“质量”二字而独立存在。质量管理可以理解为对质量指标提升、质量稳定性的追求；加上全面二字，就需要扩展到质量改进以及周边支撑性职能的管理配合。所以，战略地图就与全面质量管理有了一个共同点，那就是寻求组织行为的整体提升而带来的结果改变。
战略地图是平衡计分卡的某种提升，或者可以理解为某种较为提炼的、高级的展示形式。实际上，战略地图是用来呈现“我们期望达成什么结果，以及这些结果如何层层递进的建立支撑点，最终落实到具体的人”这样的路径的。期望达成的结果是战略目标的具象化描述，从人到结果的支撑路径，经过讨论和研判，在众多可能性中寻找最直接的关联，被称为地图，这也是战略地图这一名词的由来。
战略地图对全面质量管理的助益，也和两者本身的概念息息相关。我们概括为：战略地图帮助全面质量管理与组织战略目标的实现路径建立起一种高度协调的一致，让全面质量管理与战略实现的实际路径更加契合，也更高效的融入到工作中。
首先，我们必须承认，无论战略层面的设计多么完美，战略工具多么先进。绩效指标永远是战略落地过程中不可或缺的存在，这种考核或者评价的方式可以让我们很清晰的看到我们到了什么位置，我们还有哪些不足——就像电子导航中不断变化的引导数字那样。质量管理相关的指标（如PPM、合格率、一次交验通过率等），又是极其特殊的存在。这类指标本身无法被打成或改进，而是需要通过改变其他的行为从而促成的结果（同理，收入、利润这样的指标也是如此）。采购、供应商管理、生产现场管理、交付管理、客户服务流程等等多个环节，最终会影响质量指标的实现。这些指标很难通过单一的职能部门来推动改变，仅仅以上罗列的几项简单的事例中，就涉及到了采购部、生产部、车间、物流、仓储、销售等多个职能部门，更不用说与之相关的配套管理支撑职能。这就是为什么全面质量管理长久以来被定义为公司性的管理机制的原因。不幸的事，很多公司虽然看到了这是公司级别的管理机制，但本身就缺乏职能部门间联动管理能力的缺陷，让他们不得不在实际执行中把它降级为“以质量部为首的质量管理行为”，这不仅仅是降级这么简单，两者之间的存在着好像石头和玉镯一样大的差异。
结合战略地图，我们可以尽力让独立的职能部门有机的结合在一起，根据战略地图的引导，虽然各司其职，但也能实现类似的联动管理效果，因为在绘制战略地图的时候，这些部门是集中在一起进行思考的，为了唯一的、共同的目标去沟通如何开展支撑这些目标实现的动作。运营管理流程中，强调了例如生产流程、客户交付流程等等具体的事项的改进点，通过这些，公司向客户传递的价值主张会发生变化，我们会像“质量稳定、高效交付”这样的形象去转变，这其实也是全面质量管理所一直追求的核心结果目标之一。（求是达明 董喆）
