这是《落叶》文集里第 308 片落叶，希望你能喜欢，不为别的，只为这份坚持。
第三章 项目经理跑哪去了呢？
我经历了什么
今天刚到办公室坐下，就被老大喊去了会议室开会，说是项目要启动了，我怀着紧张又忐忑的心情进了会议室，虽然整个项目组里都是熟面孔，但是自己这次肩负的角色跟以往不一样了。
产品经理先简单介绍了一下项目，然后技术总监就介绍了一下项目组的开发和测试人员，最后，指定了 Sam 作为开发负责人，我作为测试的负责人。这个项目就算启动了，产品经理说过两天就会召开需求评审会，会后会把项目的需求文档发给项目组的人员预览一下。然后，就散会了。
会议结束后，我把自己作为测试项目负责人参加的第一个会议的过程记录了下来，虽然会议很简短，但我一方面是为了记录，另一方面也是为了总结学习。
在记录的过程中，我产生了两个疑问：
为什么我们的项目没有项目经理？
为什么我们的项目没有立项评审？
我之所以会产生这两个疑问，主要原因是我现在也在通过 PMBOK 同步学习项目管理的一些理论知识，所以不可避免地会将实际工作中的项目和 PMP 里的理论项目模式作比对。
这次我没有急于去请教老大了，而是根据学习到的理论知识点，自己先做了一些分析，然后再将自己的疑问和分析一起发给老大求点评的。
【我的疑问1】：为什么我们的项目没有项目经理？
【我的分析】：按我的理解，我们公司有独立的运营部、产品部、开发部、测试部和客服部等职能型部门，所以，我们应该是属于职能型的组织结构（图1）。而不像那些工程建筑公司，是一种典型的项目型组织结构（图2）。
书里说，在职能型的组织结构里，项目团队的组建和资源的协调主要是由各个职能部门的职能经理负责，所以不需要专门的一个项目经理去管理项目。
【老大的点评】：我们其实应该算是平衡矩阵型组织（图3），并不是没有项目经理，而是没有专职的项目经理，一般由某个职能部门在项目里的负责人兼任，在我们公司的项目里，通常都是由项目里的测试负责人兼任，因为对于我们的产品来说，质量是最重要的，测试需要对项目全流程的质量做一个把控，所以由测试负责人兼任项目经理是最合适不过的了。
【我的疑问2】：为什么我们的项目没有立项评审？
【我的分析】：我觉得需要有立项评审的项目，应该都是那种新产品的项目吧，产品经理需要说明项目的背景、商业价值、产品的功能、技术原型、项目成本和回报率等等。而我这次参与的项目，是有着固定项目周期和频次的，每个月都会发布一个版本的，所以，应该就是因为这个原因，所以没有立项评审的吧。
【老大的点评】：你说的基本没错，项目立项评审这种活动，一般都是在那种非单一产品化的公司里才会开展，每次有了新的产品计划，或者说新的商机类项目，才会有立项评审。而我们这里的立项评审活动，你可以理解成在公司最初决定做这个产品时，就已经完成了。而后续的项目立项，主要也就是确定项目范围和项目团队，后者其实变动也不会那么频繁。
我收获了什么
公司的组织结构是很重要的事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。下面三种图就是上文中提到的几种组织结构形态。
职能型组织结构比较常见，多数公司都是这种，具有同一专业技能的员工组成一个职能部门，由一个职能部门经理管理。各个部门相互独立地开展各自的项目工作，优势就是便于专业人才的培养和管理，劣势就是项目管理人员在各个纵向部门之间的协调和沟通成本较高。
与职能型组织结构相对的就是项目型组织结构，多数工程建筑类公司集团都是这种结构，成员通常都是按项目归属聚集在一起集中办公，虽然也被看作是一个个的“部门”，但都是直接向项目经理报告。这种组织结构的优势就在于项目管理人员对项目成员有绝对的管理权，劣势就是这种“部门”的“寿命”要比职能型组织结构的部门短，因为它受制于项目的“临时性”，当项目结束之后，对应的“部门”也就解散了，所以从职业发展和人员培养角度上，没有很好的持续性。
兼顾职能型和项目型的优势，形成了矩阵型的组织结构。按照职能经理和项目经理之间的权力占比不同，这种组织结构还可以再分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
图3就是平衡矩阵，由各个职能部门出人组成一个项目团队，再由其中一个职能角色的人兼任项目经理，其他相应的职能角色分别有一个人兼任协调工作。
弱矩阵就是每个职能部门有一个人负责项目协调工作，但没有人兼任项目经理，也就相当于没有项目经理。优势不是很明显，弊端就是没有一个总体管理项目的人，各自为政，只会各自关注自己职能角色所负责的部分。
强矩阵就是在和职能部门平级的地方，组建了一个项目管理部，由项目管理专业的人员组成，和其他职能部门的人一起，构建成一个项目组。这在很多大型公司，有着很多项目时，就需要这种强矩阵的组织结构，这样能更加集中资源培养和管理项目经理。
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作者简介：14 年测试 + 11 年项目管理 + 11 年团队管理 = 一个测试老兵
