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阅前导读：
1、本考核方案基于作者多年电商团队管理实战经验，精心萃取，分享至上百个电商团队，听取多方建议，后期不断优化整理原创出稿，确保本考核方案有效、落地。在电商组织中对管理的有效性、规范性、业绩的促进、利润的增长、员工的激励、人效的提升有明显的增长；
2、本考核方案适用于5人以上规模的电商团队。企业负责人、电商部门负责人、HR均可通过对本方案的学习结合企业实际情况对方案进行微调，从而可以快速搭建企业对应岗位的绩效考核方案；
3、本方案中各岗位的考核不受品类、渠道所影响，例如：卖服装的与卖食品的电商运营总监在考核中均需考核销售额、毛利率、库存动销率与团队管理，工作职责、过程指标与结果并无不同，又例如淘宝售前客服与抖音的售前客服同样在考核中要关注响应时长、询单转化几个核心指标，绩效考核是基于目标与岗位职责出发，并结合线上平台经营特性，所以品类差异与渠道差异并不会对岗位的绩效考核产生大的差异；
4、本文源于作者原创“电商组织效能提升”六大模块《电商经营目标管理》、《电商组织架构优化》、《电商流程协同管理》、《电商绩效考核管理》、《电商激励机制建设》、《电商选育赋能策略》之一《电商绩效考核管理》中的岗位考核资料，作者：姚金国，以上六大模块均有配套视频课程讲解与对应资料，如有需要，请联系作者。
正文如下：
电商团队效能提升中的绩效考核管理从2016年开始至今已经更新到4.0版本了，在自身团队实践与众多客户反馈中不断优化提升，4.0版本新增了电商运营助理、直播场控、产品采购主管、专员、财务总监、会计、出纳、人事、CRM专员九个岗位，其他岗位对应地做了相关优化，使整体方案更具有效性、便捷性、普适性。
电商绩效考核管理的顶层设计与底层逻辑是指导广大企业电商决策者、负责人、人力资源部门、各业务部门负责人在制定、实施、优化绩效考核时的核心指导思想，同时本套管理方案中的所有岗位的考核全案均基于本套核心指导逻辑制作，建议在制定绩效时参照本文所述的绩效框架与底层逻辑，方不偏离根本，同时亦可根据企业自身实际情况举一反三，制定出更契合本企业的电商绩效考核方案。
绩效考核是一项通用的管理工具，其有效性毋庸置疑，特别在电商团队中使用，极大地消除了考核数据获取成本高、难度大、不准确的弊端，相对传统行业的考核实施起来更为顺畅、便捷、有效、实惠。
接下来分为五大部分给大家分享电商绩效考核的顶层设计与底层逻辑。
第一章、电商绩效考核能给企业和员工带来什么好处？
第二章、电商绩效考核的关联要素有哪些？
第三章、电商绩效考核方案的组成模块分别是什么？
第四章、电商绩效考核的具体实施流程该如何推进？
第五章、电商各岗位具体的考核方案是什么样的？
一、电商绩效考核能给企业和员工带来什么好处？
电商绩效考核的价值与意义总结起来有两点：一是促进目标达成、降本增效；二是实现荣损共担，促进团队成长。细化分解主要分为两个层面的价值，一是企业层面，二是员工层面。
1.1、企业层面：
1、团队能有效达成目标共识，发力方向明确一致；
2、明确了各部门、各岗位的目标，能有效促进目标达成；
3、考核过程中能直观发现经营问题，及时发现及时改进；
4、通过考核配套工具，实现企业与员工荣损共担，共同进退；
5、在发现问题解决问题的循环中，提升团队的成长，增加企业的核心竞争力；
6、标准化、系统化的管理，在不稳定的时代背景下使企业更相对稳固的持续发展。
1.2、员工层面：
1、公开透明，价值量化，绩效考核能直观彰显员工的自身价值，优胜劣汰；
2、目标导向，过程控制，在考核中员工能全维度发现自身工作中的不足，有针对化地改进与提升；
3、背负责任，目标明确，考核时员工能清楚了解自身在当期应承担的责任与对应的量化目标，化被动为主动，能提大地提升工作效率，养成良好的工作习惯；
4、利益引导，责任驱使，在考核过程中不断出现的问题又不断地解决，对员工的专业技能、协调沟通等软硬能力均有提升，有效促进了个人成长。
二、电商绩效考核的关联要素有哪些？
前文所述绩效考核是个好的管理工具，同时也有很多电商团队都在用，用得好的不少，但是更多的是用得不好，不但没有起到上面所述的好处，反而起到不少负面效果，搞的团队乱七八糟，影响业务开展，劳民伤财，流于形式，成为口号，员工们怨声载道。
究其原因，主要是因为考核的组织者、策划者、制定者、实施者对于整个考核的关联要素匹配与理解不到位，并且在考核流程管理与推进过程中缺乏策略与把控，导致绩效考核起不到应有的效果。就好似一台汽车想在正常地行驶，就需要发动机、变速箱、底盘、车轮、方向盘等众多部件配合在一起才能正常工作，但部分企业在拟定实施绩效时认知偏差，照猫画虎，误以为一台发动机配上四个轮子即可，结果把绩效考核这辆车开进了泥坑里爬不出来。那电商绩效考核的关联要素具体有哪些呢？
2.1、明确的目标管理体系；
目标管理是绩效考核的根本，目标的达成也是绩效考核的最终目标，也就是说绩效考核就是为了目标所服务的，若无目标管理，绩效考核那就成了无根之木，无水之舟，所以电商企业想要实施绩效考核，必须先要有基本的目标管理体系。
长远的企业发展与战略目标，中短期的企业经营目标构成了企业的目标管理体系，这里不说长远目标，只论经营目标，基本的年度目标制定，目标拆解、财务预算、产品规划至少要有，不然在绩效考核时如何针对管理岗、业务岗、支持岗、行政职能岗在确定渠道目标、选取考核指标，确定指标目标时都无从下手，只能凭感觉，凭经验而定，犹如大海中的一叶孤舟，漂到哪就到哪的局面。我所接触的一些中小型电商企业普遍存在这种问题，特别是小电商企业，老板在心中预估了一个年度销售目标，也在团队中做了公布，希望在新的一年里大家朝着这个目标努力，一起完成他。但是后续呢......，没有后续，没有对目标加以验证，没有时间维度、渠道纬度、产品纬度的目标拆解，同时也没有相应的财务预算，亦没有对应的销售、服务支撑要求，更没有匹配的奖惩（激励机制），纯属同步给团队一个年度的销售展望。这便使后续的绩效考核无法有效开展，所以基本的目标管理是绩效考核实施的根本。更为详实的目标管理工作如何开展在这里不做进一步展开，感兴趣的朋友们可以移步“微公”查看我写的《电商全局目标管理》一文，望对大家有所帮助。
2.2、清晰的岗位职责说明；
岗位的基本职责在电商企业中的各个岗位普遍存在“潜意识”理解，好似是地下特工般，不可与人言之，不论是刚入职的新员工，还是在岗多年的老员工，对于岗位职责的印象可能最多的存在于招聘信息当中，很少有人资或上级领导专门给不同岗的员工明确其岗位职责，并正式签署其岗位说明书。大家凭着自己的理解行使着基础不逾越的“职责”，这就导致了管理层只顾业绩达成不顾团队稳定，销售层只冲销售额漠视利润，产品层只顾交付不顾市场需求，服务层只顾流程话术，罔顾顾客核心诉求与品牌美誉。多少个品牌的倒下皆源于职责的不清晰，机械地“潜意识”。拿典型的案例来说，著名的“拍蒜门”不就源于职责的不清晰，目标导向的不明确，机械式的服务，不明白自己是做什么的所引起么？
所以电商绩效考核的第2大关联要素是要明确各岗位的核心职责，销售管理层是做什么的？销售运营是做什么的？内容运营是做什么的？客服是做什么的？仓储各岗位又是做什么的？这些工作不能只是停留在招聘信息上，整个任职期都不翻一页的员工手册上，而是要形成正式的行文，企业与员工的正式明确，双方的信息同步，然后沿用至绩效考核当中，并形成正式的《岗位说明书》书面文件。此举一来使绩效考核有据可依，清楚明了，二来让员工明白自身的工作范畴与目标导向，三来也使管理标准化，制度化，减少后期可能存在的经营风险与劳资风险。
在这里也列举几个典型岗位类别的工作职责，使大家印象更为深刻，同时也可以思考下自身团队各岗位员工对于自身的职责是否明确，决策者和管理者对于下属的职责是否也能说出个“123”呢？电商团队24个典型岗位的具体岗位职责在本文配套的资料包中均有详细说明，感兴趣的可以微公中查看；
A：管理岗职责：目标制定、拆解，费用预算，计划布局，计划实施，过程控制，总结复盘，团队稳定，团队成长等；
B：销售岗职责：销售达成，利润达成，周转达成，渠道达成，产品达成等；
C：支职岗职责：生产目标达成，采购目标达成，服务指标达成，营销推广，视觉呈现，内容宣发，发货达成等；
D：行政职能岗职责：招聘工作，人资管理，培训赋能，财务报表，资金预算，税务申报，应收应付，薪酬福利等；
2.3、公平且具备诱惑力的薪酬结构；
电商绩效考核若不与薪酬相结合，那就是考个寂寞，纯属“虾扯蛋”，也根本考不出效果，更不谈考出好成绩。绩效考核一定要与薪酬相结合，并且要深度结合，考得好多拿钱，考得孬少拿钱，天经地义。只有和利益捆绑在一起，这个考核机制在狭义上来讲才能出效果。不然全凭员工的自觉性，领导个人魄力，与员工的感情，时时盯，刻刻催，那在五人以下的小团队兴许可行，大一点的团队规模够呛。那如何设置与绩效匹配、与岗位匹配、与市场匹配、与目标匹配的薪酬结构呢，下面给大家分享几种。
A：绩效制
绩效制是指综合薪资由底薪加绩效工资构成，绩效工资的高低由绩效考核成绩所决定，具体的构成为：底薪+绩效工资×绩效系数+奖金+福利，其中底薪与绩效工资占主要，奖金指年中、年终、项目等奖金，福利泛指五险一金，车补、话补、餐补、节日礼金等，绩效系数后面再与大家详谈，绩效制的特性是较为均衡，也可理解为中庸，适用范围较广，企业中基本所有类别岗位都可以适用绩效制，一般在大型品牌电商企业，传统线上线下全渠道企业，固有绩效制薪酬结构的公司，上市公司，国有全资子公司，控股、参股的大型公司电商部门均有沿用。绩效制同样有不足之处，在市场化的激烈竞争中，特别针对销售运营岗位与销售管理岗位激励性显得乏力，没有提成制和分红制激励得“赤裸”与“野性”。
在绩效制设置过程中，最需要强调的是比例问题，就是底薪多少，绩效工资多少。不同岗位类别的绩效比例应设置不同，不可为了方便，同一个比例整个公司通用，那样对于目标的促进，员工的正负激励均达不到想要的效果。销售岗位的结果导向更注重绩效目标达成，并且其主要的价值体现在绩效层面，所以为了使员工更注重绩效，所以比例相对较高，反之行政职能或销售支持岗更多地承担着过程管理的指标，产生的绩效结果是间接的帮助目标达成，所以相对比销售运营岗位可以适当降低绩效比例，每说到这里，还有一种较为极端的想法，那为了保障目标达成，底薪绩效比例设置为3:7岂不是效果更好，那如果像这样就一叶障目了，同样的，薪酬设置除了考虑公司层面的因素，也要考虑对员工的影响，如果底薪过低，绩效 过高会使员工产生误解，“是不是公司开不下去了？”“这样搞是不是变相降工资”？等负面产生，会极大地影响氛围，造成员工的流失，所以不可取。
图中所展示的比例针对不同的岗位属性所设置的底薪绩效配比，这也是经过多年实践后相对合理的设置比例，对于促进目标达成、成本控制、激励效果、员工接受度均为相对均衡且合适，大家可以参考使用。
B：提成制
提成制在销售管理岗与销售运营岗中沿用得较为普遍，部分业务支持岗位也有使用，如售前客服岗位、仓储配货打包岗位也不乏见。其薪酬构成为：底薪+绩效×绩效系数+奖金+福利，奖金与 福利同为上文所述，不作重复。
提成制可以设置为多种单一提成或组合提成模式，一种是单一的实际销售额提成，这种较为直观，也便于计算，值得注意的是实际销售额的定义，可用财报数据，也可用后台销售额减去“非真实”销售额与所产生的费用作为最终核算依据。不需顾虑平台T+1的到账周期，直接卡扎账的时间节点做依次循环也无任何影响。如自然月1-30日，非自然月上月26日－本月25日作为扎账周期均可，销售额提成侧重于销售额目标的达成，但要做好过程控制与绩效考核，避免销售运营岗一心为了冲刺漠视经营利润，从而出现亏损或负毛利情况出现。计算案例：底薪5000元+销售额100万×0.5%提成标准×绩效系数=5000元底薪+5000元提成×1.0绩效系数=10000元薪资。
第二种是单一的毛利润或净利润提成，采用这种方式有个前提条件，就是成本相对透明，双方对于利润与成本核算的名目，金额意见统一，若有存疑有良好的沟通方式与渠道，在毛利润提成与净利润提成方式上，更适合于销售管理岗，例如电商负责人，电商总监等中高层岗位，有一定的成本、费用知情权与制定权，并且由于这类岗位需要对成本费用有一定的掌握，才能更好地制定经营策略与预算、费用管控，使目标更好达成。但对于基层的销售运营岗，产品成本是否可以公开？营销推广、物流、包材辅料、管理费用、财务费用等是否需要其知晓，是否存在一定的商业风险这个需要再三斟酌，如产品综合成本、营销、推广费用可以公开，则可采用毛利润提成的形式，若对于管理成本、财务费用、税金支出等不便于向该岗位公开，则不适用于净利润提成形式，毛利或净利提成侧重使销售岗位更注重企业或店铺利润，一切以利润为导向，但有可能存在利润增长销售额下滑的情况出现。计算案例：底薪5000元+毛利润30万元×2%提成标准×绩效系数=5000元底薪+6000元毛利提成×1.0绩效系数=1.1万元薪资。
第三种是组合提成模式，可采用销售额提成加利润提成的形式，受限于成本透明程度所影响，销售管理岗可用净利润，销售运营岗可用毛利润，这种组合形式可以使员工既顾及销售额达成，又要考虑企业经营利润，相对使目标导向更为均衡与健康。同样也培养了员工的生意逻辑与经营思维，避免一味陷入“运营技术致胜”的怪圈中。此组合模式也有效根治了企业在经营体量有限的情况下，单一提成给少了薪酬过低不匹配，给多了成本过高后期不好收场的尴尬局面。
提成制的核心在于提成标准的核算，这里主要考虑几个变量，一是经营体量的大小，二是成本与利润的高低，三是提成的提取人数。在核算中三个变量都要考虑进去，算高了使成本不可控，算低了激励不够，留不住人。在这里给大家几套核算方法，第一种是基于成本做顺推核算，例如售价100元的商品，综合产品成本约40元，营销推广费用约30元，毛利约30%，管理（未计提成）、固定、库存、财务等费用约占20%，结余10%中可能有部分做动态调整，再考虑提成人数，如运营总监提、运营人员提、推广人 员提、直播主播提、售前客服提，上述人员是单一计提还是重复计提等均需核算好，方能得出较为稳妥地提成标准。第二种是基于销售目标达成与员工期望薪酬逆推法，如招聘一运营主管，其期望薪资为年薪30万元，若其负责渠道年销售目标为3千万元，则可按底薪提成1：1作为拆解，即底薪15万元，提成为15万÷3000万=0.5%，若为销售加利润提成，同样可做类似的拆分算出其比例。
C：分红制
分红制的实施是企业对于员工由雇佣制变为合伙制的典型特征。分红制相对于提成制使员工对于企业经营更有参与感，更具主人翁意识，并且进一步强调了荣损共担的特性，分红制主要分为实股（注册股）、干股与期权，在电商企业中，沿用较多的一般为干股，实股（注册股）相对较少，期权对于经营良好的大电商品牌团队也有一定程度的沿用，在这里不给大家深入普及分红制的各种分红类型知识，主要针对薪酬构成，可分红岗位做一定的讲解。
关于分红制的薪酬构成可见上图：底薪+当期可分红金额×分红比例×绩效系数+福利，薪酬构成的部分基本较为容易理解，大家主要存疑部分一般是当期可分红金额与绩效系数，系数后面会和大家详讲，这里展开讲下当期可分红金额，当期可分红一个是分红的时间节点，另一个是可分红金额，分红的时间节点可以分为季度、半年度、年度三个节点进行分红，月度通过底薪保障基本生活，这当中会出现一个问题，就是不同分红时间节点的盈亏问题，比如一季度赚了，大家分了钱，二季亏了怎么办呢？这里就要采用一个补差机制，二季度亏损的金额通过第三季度的盈利中补偿，从而拉平账目，那这样二季度亏损就没有分红，三季度如有盈利先做二季度的亏损补偿，余下部分再做可分红配比进行分配。第二是可分红金额，可分红金额并非当期所有净盈利全部分出，同样需要预留部分可支配流动资金用作货品、营销推广、管理费用、财务费用等用途。同样举例加深理解：运营总监李四底薪1万元+季度可分红金额30万元×10%分红比例×绩效系数1.0=1万底薪+3万分红×1.0绩效系数=4万元。
首先分红制不是全员分红（全员投资入股不计，这里注意集资风险！！！），一定是有针对性的，规范化点的分红机制是分配给特定岗位，但受限于大部分企业的实际情况，人才良莠不齐，岗位能力未有标准化的界定，所以很多企业沿用分红机制还是针对特别优秀的人员，这里一般有核心管理层、业务骨干与核心技术人才享有分红权利，主要还是根据人才对于企业的贡献度与企业的匹配度，但又不仅仅如此，针对员工采用分红制要考量以下几个标准：（1）、工作年限，除了外聘的高管在面试沟通时约定任职后就有分红的特殊情况外，其他一般均需一定的年限，日久见人心同样适用于雇佣合作关系，时间一长员工的优劣势便会逐渐显现，是否能发展为享受分红的合伙人便能有答案；（2）、绩效产出，绩效的产出可以根据绩效考核的平均得分或是总分用以衡量，绩效能相对全方位地评估一个人在结果目标与过程控制中的能力，直观描述就是该员工是否能为公司创造持续的价值；（3）、沟通协调能力，协调沟通能力体现在四方面，一是与下级的沟通，二是与上级的沟通，三是平行部门之间的沟通，四是对外沟通，可以通过询问调查、日常观察的形式做出评估。（4）、价值观 可以体现为进取、乐观、皮实、抗压、忠诚几方面，通过日常事务反馈，交流沟通，经营状况，走访调查做出相对客观的评估。
D：阿米巴制
阿米巴是一种组织形态与经营模式，此处放到绩效的薪酬结构中虽不是十分的贴切，但更多的是想抛砖引玉，在后疫情时代，一心靠技术流与平台红利“吃饭”的时代已经逐渐过去，更多的应关注客户需求、产品力与组织能力，阿米巴作为一种明显有异于传统的组织形态，其独特的经营模式与合理的责权利分配同样适合于电商企业，在向业务求生存，找管理要利润地当下不失为破局之选。
薪酬小结：以上四种薪酬结构不论用哪一种，均需实施绩效考核，用绩效与薪酬做深度的捆绑，用绩效考核的得分来调节薪酬的高低，这样的利益导向能非常现实地使员工更关注结果达成与过程呈现，实现了企业利益与员工利益的捆绑。
2.4、通畅公正有奔头的晋升通道；
设置晋升机制的好处一是提升员工的工作积极性，调动进取心，促进成长；二是可以合理根据不同能力水平的员工匹配其不同的薪资，彰显公平；三是保证员工的稳定性，不会出现干1-2年感到“干到头了”而离职的状况。四是凝聚目标指向，促进企业经营目标的达成，实现可持续盈利的目标。
既然知道晋升机制的好处，那晋升如何与绩效考核进行匹配呢，图中的第二点业务产出/绩效达成就是最直接的地方，晋升必须看绩效看产出，如果只是干的时间长，协调沟通能力好，价值观正等这些没有问题，但是专业业务能力不行，那是不可能晋升的，所以想晋升，想“升官发财”，就一定要对公司有价值。
在晋升机制的设置要求层面，能量化的尽可能量化，且需要公开透明，使团队员工都知道公司有这个制度在这里，并且明细标准都了然于胸，“人往高处走，水往低处流”的自然法则会促使员工都朝着晋升的标准与方向去努力，达到了标准的员工都可以在晋升的时间节点上申请晋升，全过程也都做透明化公开化竞争，保障晋升机制的公信力与权威性。
2.5、激励与赋能双擎驱动绩效达成；
明确了目标，清晰了职责，匹配了薪酬，设置了晋升，看似是一个完整的闭环，但结合实际一看，大部分员工像打了鸡血似的，干劲十足，想着绩效拿高分，获得高绩效工资，申请晋升从而“出人头地”。但仍有一部分员工无动于衷或有心无力，此时便可从绩效考核中体现成绩，匹配激励机制中的负激励执行，有章有法，优胜劣汰，终始保持团队的高战斗力。另外对于其他一部分有心无力的员工，利用赋能模块中的策略，可综合评估其“价值”，是否给予其赋能，从而改变其有心无力的窘境，跟上团队的步伐，同时也体现了企业的情感文化。
《电商组织激励机制建设》与《电商选育赋能策略》是电商组织效能提升的六大模块其中两个大的版块，专门开发了对应的课程与资料包，在这里不做过多的展开，感兴趣的朋友微公了解。
三、电商绩效考核方案的组成模块分别是什么？
完整、可行、有效的绩效考核前面分享了关联要素，接下来需要向内细化，列出其考核的组成模块，以及每个模块的作用，设置策略，以便于在考核时抓住要点，执行时更为清晰顺畅推进，不出纰漏。考核的核心构成模块主要有考核指标、数据来源、计算方式、权重配置、考核标准、考核周期以及考核对象，接下来给大家细化分享：
3.1、考核指标
绩效考核指标是指考核员工目标的单位与方法，通俗讲就是评定各员工工作纬度的名称，绩效指标定得是否合适决定着考核的方向是否正确，同样也决定了这个岗位的产出成绩，主要在设置层面有六大要点：
第一是结合目标，不论是直接的经营目标，还是间接的支持目标，一定是依据目标为最终导向，例如运营岗位的销售额，内容岗位的粉丝数，客服岗位的询单转化率。
第二是要结合岗位职责，并且是核心的岗位职责，比如运营是干什么的？核心职责是什么？直播的职责是什么？要站在经营层面看待问题，不要钻到技术层面去，电商本就是一门生意；
第二点同时也和第三点结合起来了，一定是结果导向的，见过不少考核渠道负责的运营岗位流量、转化率、直通车点击量、PPC这些指标的，这些是什么？这些数据如果是好的，是高的（PPC除外），那只是对目标有一定的促进作用，但我们是要关注结果的，结果是什么？是销售额，是利润；
第四点是管控过程，过程指标一般在支持岗位，行政职能岗位考核的较多，如询单转化，响应时长，发货准确率，及时性等，这些就是过程指标，必须要针对产出这些过程指标的岗位做好考核（管控），才能正向产出好的结果，此时的过程指标在对应的支持岗位上就是结果指标。
第五指标需要被量化，量化就是需要有明确权威的数据做支撑，比如销售额就是一个可量化指标，专业度就无化被量化，协调沟通能力就无法被量化，绩效考核尽可能选取可量化指标，这样才能有据可依，评价客观。若仅是些无法被量化的指标，在考核时全凭领导主观打分，那就很有可能打出亲疏分，感情分，喜好分，这样不但使考核起不到预期的效果，还会引发内部矛盾，造成对立关系。更有甚者造就出一支马屁团队，腐败团队，从上烂到下的局面，因为绩效指标均是主观评测指标，为了绩效拿高分和领导搞好关系，拍好马屁不就成了吗？所以绩效指标一定是要凭有证可量化的。
第六是考核指标要严控数量，在对岗位实施考核中，选择多少个指标很关键，有些管理者想把员工全方位都考到，夸张点说恨不得把上下班时间，每天做多少事，上多少趟厕所都考进去，这其实没有必要，在考核中关注员工的重点产出结果与关键过程即可，这里给大家的建议是不超过五个核心指标，可加上1-3个关键过程就行了，指标一旦过多，考核便没有了重点，权重会被稀释，考核就像人生一样，总要有所取舍，抓住当下重要又紧急的事务即可。
3.2、数据来源
此处的数据来源是指考核指标可量化的数据源，数据凭证。数据来源的要求必须是权威、可持续且获取成本廉价、获取方式便捷。
在电商经营中常用的数据来源主要有以下三种：
一是财务报表，财报相对客观、公正、准确，并且每个月都会有专门的部门提供，对于整体的销售、成本、费用概括得都较为全面，可以作为经营层面考核指标的依据。
二是后台数据和ERP系统，现在几乎每个电商平台都提供数据支持，仓储与产品部门都有对应的软件工具，比如推广端的流量获取、ROI，客服的响应，仓储的进销存数据都有体现，并且时效性、准确度、全面性获取成本等都做得不错，一些关键过程考核指标的数据源可采用上述出处。
三是日常登记，在非财报统计类别，后台数据，ERP无法录入的数据只能靠日常登记，比如售后补偿，打包数量等常项工作，但数据又比较重要，且纳入了绩效考核指标的，就需要靠日常登记或台账的数据作为支撑。
3.3、计算方式
百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际地完成与最后分值完全对应，是一个连续的分数。计算公式如下：考评得分=实际分/标准分×权重分数
区间计分法按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。
3.递增递减法。指实际产生的数据与目标之间的差值按阶梯做分数扣减的形式，这对于重要指标且数据差距较小的结果计算更为合理。
3.4、权重配置
上图用非常浅显的比喻生动解释了权重的含义，绩效考核给每个指标配比的权重不一，需要结合与目标关联的大小，职责的轻重，当下工作的重点来进行调整，并且不是一成不变的，会根据经营节奏做出动态调整，具体的权重配置要遵循以下三点：
第一重结果，“轻”（控过程）。意思就是重要的工作占比相对较高，次要工作做好过程控制，占比可适当降低。举个例子：仓储负责人如果考核指标是发货准确率，发货及时性，仓库5S管理，站在经营层面考量，哪些指标是重点结果指标，哪些是过程指标呢，无可厚非，肯定是准确率与及时性更为重要，5S管理相对次要，这就是上述含义。
第二动态配置，灵活多变。权重配置好了不能一成不变，而是需要根据经营节奏与岗位绩效的产出做出动态的调整的，好使绩效考核更贴近实战。举个例子：
上图中售前客服的两个大指标询单转化率和响应时长，在经过一段时间的考核后，原询单转化率不足，所以作为重点考核，权重配置了30分，响应配置了20分，经过努力询单转化已经提升上来了，达到了我们理想的数据，但是响应时间依然落后，这时可以将权重分做下调整，询单权重降为20分，响应时长升为30分，这样会使被考核的人员知道了当下工作的重点，会加强自身在响应时长方面的提升。
第三权重总分不超过100分。不少电商团队喜欢将权重分超100分，设个120分，150分，好套用多个指标或匹配超额绩效，这其实完全没有必要，并且会给核算增加难度，建议满分最多设到100分，如果想匹配超额绩效后续有专门的绩效系数工具来达到这个目的。
3.5、考核标准
考核标准是指在考核期内对应考核指标的期望目标值是多少？比如本月的询单转化率是37%，那下个月的考核标准定为多少？本月135万的销售额，那下个月定多少的考核目标？这个标准的设置有什么讲究？有什么参照依据？这里主要有三点：
第一销售层面的指标一定是基于预定经营目标分解得出月度目标，不论是销售额、还是毛利、净利、预算这些，在没有重大变故的情况下，严格按照年度规划执行，不要年度规划下个月销售目标是200万，在实际考核中又私自调为150万或250万，这不可取，如果因为实际情况需要调整的，那需要向相关领导重新对经营目标修正提出申请，并列明原因出示充实的依据，得到同意后方可调整，并进行公示；
第二基于行业平均或优秀数据为参照依据，比如响应时长，退货率，PPC，点击率这些有行业公开数据的，可依行业数据作为参照，但是行业所覆盖的品类众多，且存在目标顾客不一的情况，所以仅做参照，不可生搬硬套；
第三结合自身历史数据，这个主要是要介于第二点考虑的，有些管理者过于依托行业平均或优秀数据做参考，没有考虑到自身的产品差异、定位差异、品牌差异与团队差异，定标准有些不切实际，例如上面的询单转化率，客服团队现在的水平和能力有限，上月呈现的数据是37%，查到行业优秀是55%，但要求团队在下个月的绩效目标是55%，这是极小可能达成的，正确的做法是结合自身历史数据，逐步提升，稳定进步，比如上月是37%，本月可定为40%，待达成后再加码为42%，再达成再加码为45%，依此类推，从而不断进步；
第四结合约定期望数据，有些考核指标缺乏明确的外界参考数据依据作为参照，这时便可采用管理者与下属约定的期望数据作为考核依据，比如说粉丝增长量，内容宣发条数，供应商资料完整度等，可按照实际的工作进展对下一考核阶段的考核标准进行约定。
3.6、考核周期
电商团队部门或员工的考核周期全基于上图中的三种，年度，半年度一般是考核部门，季度与月度以考核员工为主，那为什么要有考核季度和月度的差异呢，主要是基于工作内容与持续时间，比如一些岗位的长效工作，如：产品开发，渠道开拓，私域转型等。这不是一个月内能完成的事情，需要跨月度来完成，但在一个季度内又能看到工作成效，此时便可实施季度考核，但是常规的短效工作，如：月度销售，月发货情况，月售后情况等这些完全可以在月度体现出成绩，便可采用月度考核。
另外针对不同的岗位也可以沿用不同的考核周期，具体如下图所示：
3.7、考核对象
考核对象指绩效考核由谁来实施，是怎么个考核流程，这里主要指针对考核的主体对象。
在传统的考核中，一般只有上级这一个考核主体，也就是上级给下级考核，比如：客服主管给客服考核，但在我们这个版本里，推荐两个主体考核对象，一个是被考核者自身，另一个是被考核者得直属上司，也就是被考核者自评，上级领导复评审核。为什么要这么设置呢，有什么作用呢？
首先看自评，自评的作用与意义在于：A、自评者提供绩效考核量化依据；B、清楚个人考核期内工作成果；C、发现自身在考核中哪些不足；D、明确后期工作努力方向。
上级领导复评审核的作用与意义在于：A、了解团队各员工绩效结果；B、发现团队绩效考核中的薄弱点；C、审核绩效考核期内数据真实性；D、为绩效面谈与优化奠定基础；E、明确团队或员工工作需加强的点。
四、电商绩效考核的具体实施流程该如何推进？
做任何一件事都离不开流程，流程设置得是否合理决定着事件的推进是否顺畅，结果是否成败，小到煮一锅米饭，上个厕所，开一次会议，大到策划一次活动，拟定推行一项政策，均需要有清晰明确的流程，那电商绩效考核从策划到正式推行需要哪一些流程呢？在这里建议大家无论是从未有实施过绩效的团队也好，还是原有绩效做更新迭代，请仔细阅读本章节的内容，可以有效避免在绩效推行过程中少走弯路、少踩坑。
这里就绩效考核从拟定到正式实施的流程具体给大家分享一下：分别是建立绩效考核组织、设计绩效考核方案、同步考核信息、进行定点阶段试考、考核全面铺开、针对考核结果进行阶段性的复盘优化，共计六个大的步骤。
4.1、考核组织
在这几年实践与研究电商绩效考核的过程中，有不少“特殊”的客户找我咨询电商绩效问题与购买电商绩效资料，为什么说其特殊呢，主要特殊在他们是小组的组长，还有一些员工，比如客服售前组长，仓储主管，设计主管和运营专员，这部分基层管理者他们深知开展绩效考核对团队管理的好处，在公司没有绩效考核的大环境下想在自己的组内实施绩效考核，这份心态和责任感值得钦佩，但殊不知绩效考核不是仅仅一张考核表，打分评优劣的问题，需要与前文中所述的关联因素关联起来，构成模块结合起来才能有效果，最简单的不和薪酬结构关联起来就执行不长久，所以首先想绩效考核能顺畅推行下去，这项制度执行到位，就必须要有一个组织来盯着做这件事情，把绩效考核当成一件重要的事，大事来办。那谁能办成这事呢？那就是必要条件，需要企业决策者的首肯与支持。
大老板不支持搞绩效考核，任何一个部门想推行绩效考核这项政策几乎不可能，当然，如果和大老板经过沟通，阐明绩效对企业经营，对目标达成，对团队成长的好处并且成本低，见效快，相信没有哪一位老板是不会同意的。
大老板同意后也不可能靠大老板一个人来做，也不是随便点几个将就能把绩效开始推进的，需要有一个相对完善的绩效考核小组的组织来承接这项工作，并且这个组织的队员选择，职责划分还有一定的技巧，掌握到能事半功倍。
第一种，传统+电商全渠道企业的电商绩效小组，绩效考核小组组织建议：
1、企业负责人或决策人任组长；
2、人事行政部负责人任副组长，负责方案组织制定，细则落实，数据统计、审核等工作；
3、各部门负责人为组员，负责本部门人员的绩效组织，信息同步，方案细则制定、考核实施、审核、总结优化等工作。
4、财务部门负责自身部门考核、数据审核、绩效所需财务数据支持、绩效工资核对、发放以及经营数据反馈等工作。
第二种，纯电商企业：
1、企业负责人或决策人担任组长，全面主持、推进、检验绩效考核工作（老板、副总、总监）；
2、人事、行政部门负责人担任副组长，负责方案组织制定，细则落实，数据统计、审核等工作，若没有专门的部门，则安排副总或总监搭配文员行使对应职责；
3、各部门负责人为组员，负责本部门人员的绩效组织，信息同步，方案细则制定、考核实施、审核、总结优化等工作。（运营、推广、设计、内容、客服、仓储等）
4、财务部门负责自身部门考核、数据审核、绩效所需财务数据支持、绩效工资核对、发放以及经营数据反馈等工作。
这两种不同类型的企业在电商绩效考核的组织架构与职能分工上虽大同小异，但在执行难度上第一种传统企业明显大于第二种。第二种的组织能力与小组成员的执行率要求更高。
4.2、 绩效方案的设计
绩效方案分为两种，一种是通告的行文，类似“红头文件”，用以做内部的行政批复与企业内部通告所用。类似如下图：
另一种是在执行过程中所用到的细案，针对每个部门、每个岗位有针对性地设计出绩效考核方案，同时配套的薪酬测算，结构设计应同步出炉。绩效考核得分相匹配的绩效系数同时做好测算与确定，并与绩效方案同步公开。绩效考核的实施流程细则应制定完善，使各部门对于如何实施做到心中有数。
具体电商组织绩效考核细案针对每个岗位我都有制作，详见本课程第五章节《电商团队典型岗位绩效方案》
4.3、绩效考核方案的信息同步
信息同步的重要之处在于整个团队对一项政策或制度推行的原因、目的、价值、细则、流程都较为了解，从而在执行过程中能保证步伐一致，不偏离路线，起到应有的效果。
那信息同步应该如何去实施呢？这里主要有大四措施，通过这四大措施的有序实施，可有效保障信息同步工作能落到实处。
第一、召开绩效考核会议。此处的会议有两种呈现形式，第一种是核心骨干绩效通气会议，主题是传达政策、目的、方案、流程，听取各位骨干员工的建议与意见，会后根据通气会议的结果对方案进行适当调整，这里的骨干一般是指的各部门负责人。第二种是正式绩效实施前的全体员工绩效同步会议，此项会议的主题是传达绩效考核的政策、目的、方案、流程，实施时间，听取员工的建议意见，并对员工在绩效考核当中的疑惑进行现场解答；
第二、组织绩效考核培训。绩效考核的专项培训是针对各部门的负责人就绩效考核的全链路进行详细的讲解演示，对绩效考核当中的各项疑难点举例说明阐述，确保各部门负责人对绩效考核的执行链路与典型问题的对应解决方案了如指掌，从而对于企业开展绩效考核在自身部门内起到传达、管控、培训、指导的作用，不会出现绩效开始实施后，部门内员工不懂，请教部门领导也不懂的情况发生。
第三、举行绩效考核考试。为确保绩效考核能有序推进，稳妥起见，通过对全员的绩效考核测试，可以直观地了解员工对绩效考核的掌握程度，从而更好地将绩效考核实施下去。在考试设计中，建议将指标数据来源、计算方式，得分计算，薪酬计算，执行流程等实际操作重点纳入考试当中，使考试起到真实评估的效果。同样也使员工对各项指标，计算方式，目标确定，自评等彻底理解与掌握，执行起来没有问题。建议：可以使用在线测评、问卷星等工具设计和实施线上测试，更为便捷与高效。
第四、实施绩效考核演练。开了会，培了训，考了试，但具体执行起来又会有什么问题呢？这是在很多团队在前续三个步骤都做了的前提下，绩效考核小组对于绩效考核实施起来是否能达到理想的效果，信息是否真的同步了的担忧，于是有了第四个信息同步措施，就是实施绩效考核演练，组织绩效考核全流程的人员开展实际演练，从演练的过程与产出的结果当中剖析存在的问题，操作问题及时指出纠正，系统问题需重新优化，避免在正式实施中出现问题造成更大的损失和影响。
通过以上四大措施，能最大程度确保绩效考核相关信息同步到团队的每一个成员，使考核有序推进。
4.4、绩效考核方案的定点阶段试考
不论是团队原有绩效考核机制，还是从无到有，如要执行新的绩效考核机制，强烈建议在全面铺开前先在团队内部进行阶段性的定点试考，从而在试考当中发现一系列典型问题，将负面影响和风险降到最低，同时也增加了绩效和企业的适配性。
在定点试考阶段，有两个关键要素，一是时间要素，就是试考需要多长时间？在这里建议用3-6个月时间进行试考调整，时间的长短视企业原来是否有绩效考核，原有绩效考核与本绩效考核的差异大小来定。二是区域要素，建议以业务部门加高密支持部门为试点，业务部门可以用1-2个销售渠道加上客服部门或仓储部门进行定点试考，这样的搭配更接近于实际情况，并且也是绩效考核中常容易出现典型问题的地方。
在试考中或多或少会发现一些问题，经过这几年的收集整理上百个电商团队沿用绩效后的反馈，主要体现在新绩效试考过程中发现的四大问题：
第一是薪酬差异，实施绩效前与实施绩效后薪酬差异过高或过低，这主要是因为原有薪酬的设计与现有的绩效考核不匹配所导致，一般会有两种异常，过高或者过低，如果是过高，则要考虑是否薪酬标准与提成基数设置不合理，是否薪酬变高但业绩无变化，增加了成本。薪酬过低同样要考虑是否薪酬标准与提成基数设置不合理，过低的话员工反感抵触情绪过大，导致团队不稳定。
第二是数据失真，同样存在几个典型问题：A、数据获取成本过高：花大量时间、人力获取数据，无官方数据（后台），无积累数据（财务）以及数据延时导致考核周期拉长等。B、数据的客观性与真实性：例-后台销售额VS实际销售额VS回款销售额，采用哪一种？ 其他部门或渠道提供的数据是否真实可靠，确认和审核依据是什么？（刷粉）C、数据的相关性：数据来源、制定的目标数据是否依据年度规划或者历史依据做为参照，与指标的紧密相关程度是否契合。例：实际月度目标与年度规划的目标不同。
第三是流程混乱，时间节点无限拉长，部门内的执行流程混乱，同时平行部门的流程也混乱，内耗过高，导致考核成本高。
第四是绩效考核流于形式，这点主要是个别的部门领导，管理意识薄弱，人情观过强，或因为其他工作忽视了绩效考核等种种问题，导致在自身部门绩效考核工作拖后腿。影响了整体的考核成效。
4.5、绩效考核全面铺开
当区域定点试考完成，试考阶段结束，典型问题找到，并对试考过程中的绩效考核问题加以完善，形成较为完整的新方案后，在成效初步呈现后，电商绩效考核就可以全面铺开了，全面铺开后同样需要在执行过程中不断地发现种种问题，切记不能流于形成，要把绩效考核当成一种常态的管理机制，形成管理习惯，就好似每月发工资似的固定开展。
4.6、绩效复盘优化
虽然经过上述的绩效考核组织建立，绩效考核方案会议，绩效考核的培训，绩效考核的实战演练，定点阶段的试考，最终的全面铺开后，整体绩效工作同样需要遵循SMART的逻辑，在整个工作的最后环节同样需要做好复盘工作，挖掘现象背后的真实原因，找到失误失败的关键要点，探讨获得成功的工作标准，归纳总结具体的工作流程。绩效复盘的流程一般以约定时间上级对下级一对一的形式展开，肯定上期的成绩，指出存在的问题，挖掘出现问题的原因，寻找相应的解决方案，并制定下一阶段的目标。依此做考核周期的循环，并形成常态。
五、电商各岗位具体的考核方案是什么样的？
本文的第五章节其实对应着大目录的7.2-7.25内容，由于内容点实在过多，只能分篇给大家做依次的分享，具体请大家关注作者，见主页的关联文章。谢谢。
