1981年初春，信义房屋创始人周俊吉先生写下了七十字立业宣言：

吾等愿以专业知识、群体力量以服务社会大众，促进房地产交易之安全、迅速与合理，并提供良好环境，使同仁获得就业之安全与成长，而以适当利润维持企业之生存与发展。

周先生28岁时写下的这个宣言至今读来仍然意味深长。一定程度上，也正在这个宣言成就了信义，也成就了整个行业。

近40年来，信义就像是行业的一粒种子，从萌芽到成长、从小变大、从弱变强，直到变成一棵参天大树；再不断扩散，直至影响整个森林、整个生态。

可以说，信义不仅仅是改变了一个行业，而是重新定义了一个行业：高底薪保障经纪人、不赚差价、制作不动产说明书、漏水保固、履约保证等。

在混沌的秩序中坚持做一股清流，信义一直是行业规则的创造者与先行者，不断提升行业竞争的门槛，从而推动行业的进步。

前几日，信义发布公告，周先生正式辞去董事长职务，这封家书尝试着把信义的经营理念做一次粗略的梳理，以此对周先生表示尊敬，亦供大家参考借鉴。

01. 该做的事，说到做到

这也「信义」两个字的来源，信的意思是说到做到，义的意思是正当的行为，做该做的事。两者合起来，即是说：该做的事，说到做到。

这里的基本原则是先义后利，只有先诚实待人，才能获得别人的依赖，这是生意的根本。

那么，什么才是该做的事情呢？我的总结是“四个有利于”：

是不是有利于客户？

是否以合理的价格与品质的服务满足了客户需求？

是不是有利于经纪人？

是否给经纪人提供了安全的保障、合理的待遇、必要的培训以及成长的环境？

是不是有利于行业？

是立足于短期与同业争夺资源、同质竞争，还是立足于长期重新定义行业、树立口碑与行业形象、扩大市场蛋糕、引领行业？

是不是有利于社区、社会与国家？

社区造人、人造社区，经纪人与企业的存在到底意味着什么？是否对社区有所回报、对社会有所责任、对国家诚实纳税，从而实现利他利己、共生共长？

这四个方面的加总也定义了信义作为一个公司的核心价值。

02. 经营三要素：

人才、品质、绩效，顺序不可破

人才居于第一位，只有好的人才，才可能有服务的品质；有好的品质，才可能产生长期的绩效。

首先，这是一种“善的循环”：让消费者享受品质的服务，消费者就愿意给经纪人更多的机会和更高的付费意愿；经纪人也就能得到更多的就业机会、就业保障与就业发展；而企业也可以获得合理的利润，实现可持续增长。

其次，这个理论的另外一种表达是：质优、价廉、薪高、利厚。这看似矛盾的八个字，背后的底层认识是一致的：优质的服务对应优质的人才。

为此，信义就要为经纪人提供更高的安全保障，以及完整的教育培训体系。提高经纪人的竞争力，就是提升公司的竞争力，从而才能获得相应的利润。

03. 经纪人是伙伴，不是资产，更不是产品

如何看待经纪人，是界定公司间差异的关键。

有的公司把经纪人当作最简单的生产资料，工具或产品，市场好时，把人当作生产原材料一样大举买入，使用各种方式获取其价值，市场不好时，就放任自流，甚至随意裁员，弃之不用。

在这里，经纪人只是一种被索取的工具、一种低值易耗的材料，最好的使用手段自然就是短期内、最大限度地获得其使用价值，一旦价值消散，便无情放弃，下一次市场转好，再换一批新人进来。

有的公司把经纪人当作资产，是公司最重要的财富，这显然是一种更先进的、更好的理念。

例如，我最近研究的一家美国公司Compass，它的理念就是经纪人是资产，是生息资产，是可以带来现金流的资产，所以它的发展策略就是并购优秀的经纪人，做豪宅，有人就有交易，就有佣金收入，收入扩张带来估值提升，然后进一步融资并购。

这种理念进步了很多，但也有明显的问题，更多还是一种“物化思维”或“工具思维”。且对应于这种认识，企业的选择往往不是培养人才，而是以最快速度、最大规模地“获取”人才，好一点的方式是并购，更恶劣的方式是直接挖人，且是挖成交能力强的老人。

信义对于经纪人的看法是伙伴，不是资产，更不是生产资料。这种意味着什么呢？

首先，信义一定会培养新人，一张白纸，坚持用没有行业经验的人，从零培养。

其次，对人负责，人对企业有义务，企业对人有责任。例如，我曾经不理解信义为什么坚持“有多少人、开多少店”的理念，从人的角度思考，答案就比较清楚，如果因为市场好，大量招人开店，导致专业的平均度下降，从而使服务品质下降，让客户不满意，市场不好时，结果自然是关店减员，这是对人的不负责任。

再者，信义也一定会坚持“道”大于“术”，这不是说术不重要，而是说顺序很重要，先要有好的价值观标准和基本的道德操守，其次才有策略、方法与技巧。

04. 先合作，再分工

这里的核心是顺序问题。

先分工后合作，还是先合作后分工，区别在于在职能上是否先有分工，每个人的职责是否明确。

按照不同的工作范围划分，然后再进行合作。这种做法的好处是标准化，可以大规模地调度，问题是过于僵化，缺少人情味，每个人的积极性和主动性难以充分发挥。

反过来，如果先形成合作的共识，每个人自发地参与合作、主动补位，随时随地根据不同的需求情况自动合作，那么每个人的效能和工作热情就能更好地发挥。

总体上，这是一种自下而上的、以经纪人自发行为为中心的合作机制，它需要以组织与文化作为依托，好的地方是经纪人个体热情得到发挥，团队气氛比较好，大家乐于工作，不好的地方是难以在规模化复制。

也正是这种理念，信义的薪酬设计是高固定底薪+12%的奖金比例，且其中4%为团队奖金，不管是谁开发的客户，只要成交，每一个人都可以分享业绩，经纪人之间自然就少一点恶性竞争，从而有可能自动合作、主动补位。

此外，这种薪酬机制也更容易让经纪人以长期作为考量，从而避免短期的急功近利行为。也正是在这个大背景下，老人才愿意培养新人，经验才能得到传承，生生不息。

05. 品质=专业+感动

什么是真正的服务品质，怎么才能保证好的服务体验？

按照周先生的话，服务品质不是你做了什么，而是客户感受到了什么。服务之所以令人感动，是因为服务的用心程度:

不是根据客户付费的高低（甚至明知没有付费可能时）而决定；

也不是局限于狭义的服务流程（未成交的过路者或者是已完成交易的客户）而决定。

周先生认为作为成交金额最大、成交频率最低的房屋交易，经纪人应该战战兢兢地珍视每一次与客户的接触，提供超越想象的、更广义的、感动的服务，这种服务是主动的、友善的，是不以成交为服务周期的，是持续不间断的过程。

那么，如何实现这样的品质服务呢？我个人理解：

1）它的基础是专业，是服务不能低于一个“下限值”。基础服务必须在及格分以上，这就意味着经纪人必须具备专业性，专业人的专业水平必须在客户要求的平均分之上。

2）专业是可以量化的、可以训练的，培训和教育非常重要。最重要的是，专业一定是可以标准化的，它可以明确地被拆分为标准的服务流程和规范动作，也就是所谓的标准作业程序。

3）感动一定来自于标准之外，在非标准化、非可量化的领域之外，能够带来感动的元素是服务理念、是企业文化，或者说是对信义这两个字的极致追求。

06. 放慢脚步，加速成长

这是一条经营与扩张的原则，它的核心含义有几层：

1）市场景气阶段的企业经营原则，不要只关注短期利益，而应该投资于基础建设与服务品质，强身健体；当市场转向衰退时，则应该踩油门，加速前进，拉开与扩大与竞争对手的距离。

2）景气转换是企业竞争的决胜关键时期，市场环境好时，所有人都在直线赛道上奔跑，次序分明，很难超越，即使超越，差距也很难拉开。

然而，在景气转换，市场转弯时，则是企业体质发挥作用的时候，因此，信义一直的主张是“弯道加速”，在环境不好时，反而努力适应，积极作为，把握时机，一举超越。

事实上，如果总结中原在香港、链家在北京的发展历史，你同样会发现，弯道加速的原则具有内在的合理性，原因有三：

① 市场好时，蛋糕是100%，竞争也是100%；当市场不好时，蛋糕可能下降为70%，但同时期因为有40%的企业退出，竞争者变成了60%。实际上，竞争变少了，而不是变多了；

②市场不好时，消费者的选择更加理性更加谨慎而有所取舍，市场的机会不再是均匀分布，而是偏峰分布，那些能够提供品质服务的企业将获得更多的机会，这也是逆周期超越式发展的重要原因；

③ 市场转向不景气时，绝大部分企业与经纪人的选择是等待，认为冬天总会过去，春天一定会到来，被动地什么事情都不做。此时，甚至不用更加努力，只须像往常一样专注于工作，你就能赢。

07. 从零和到双赢

这一条原则主要是关于同业竞争，它的主要含义是：

1）同业之间的竞争，不应该以打倒同业为目的，这只是零和游戏；

2）竞争不应该只是围绕存量的资源，而是要有效开发新的资源，力求把蛋糕做大；

3）要展开上限竞争，既努力实现自我升级与迭代，引领品质的标杆，改变行业的整体素质与口碑，创造用户的增量价值；

4）竞争应立足于长期能力的建立，把资源投入到更底层的能力建设，主要是基础设施和服务品质；

5）基于品质的竞争对行业的冲击是中性的，而基于规模的竞争对行业的冲击是负面的，有赢就有输，企业间容易剑拔弩张。

反观大陆当前的经纪行业，还处于重组的过程当中。我认为行业当下的主流矛盾是公司化的程度不够，有品质的公司不多，新直营是一条潜在的突破之路。

希望信义房屋的做法能够为我们带来启发。

认识决定行为，愿我们正向进化。

杨现领