本书讲了什么

全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。

在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！

作者什么来头

约翰·科特，哈佛商学院百年思想领袖，全球管理大师，举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域权威的代言人，广泛影响中国商界的领导变革之父。

科特1947年出生于美国圣迭戈，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33岁的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历史上荣获此项殊荣最年轻的学者。2001年10月，《商业周刊》杂志称科特是美国第一“领导力大师”，2004年他被评为全世界最具声望的5位管理和商业思想领袖之一。

01一切始于紧迫感

优秀企业不能没有紧迫感

企业中的任何问题，都可以归结为业绩问题，因为一切管理或团队问题都是由业绩体现出来的。而业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态；业绩是由团队创造的，团队是由文化构成的，文化则来自每一个人的心态。所以，面对危机、面临改革时，我们要做的第一件事情就是对员工的心态进行投资。

所谓变革就是“弃旧迎新”。对于企业家，“弃旧”就是自我否定，就是放弃那些曾带给自己成功的经验与信念，这可不容易。“弃旧”了，就要“迎新”。但关键什么是“新”？一旦未来放在当下，人就可能过分焦虑，解决焦虑最好的办法就是充满热情的大量行动。这种状态就像热锅上的蚂蚁，重要的不是你“正在做”，而是你“做什么”，这样做的危险在于忙乱和焦虑会麻痹你，从而不能发现真正的问题，而空有的热情则是火上浇油。

我们过于自满，却又认识不到。

自满与虚假的紧迫感

成功最大的敌人就是认为自己成功，而毫无紧迫感。人会自满是因为在内心假设自己是对的，这样就不能正视任何新问题，新的机遇和危机都会被悄悄过滤掉。重要的不是做什么，而是应该做什么。由于人们错把忙乱当做真正的紧迫感，他们有时居然会试图制造这种感觉。

什么是真正的紧迫感

人们一旦有了真正的紧迫感，就会觉得必须对紧要的问题采取行动，是现在，而不是迟早要做，也不是等到日程表上有空闲。现在意味着每天都取得真正的进展，紧要是指关乎成败胜负的挑战。紧迫感不是一种我今天必须召集组员开会的态度，而是这次会议必须在今天取得重要成果的决心。

真正的紧迫感是一种十分主动目标明确的动力，因为它会引导你关注眼下发生的一切真实情况，很少会误导人们去竞相过问小事。

缺乏真正的紧迫感的后果

必须看到组织外部的变化并且有所行动，紧迫感不强，人们不会去认真看组织外部的变化或是没有时间认真看，要不就是他们看到了，却不愿意相信。变化和紧迫感是相伴而生的，有紧迫感变化就是机会，没紧迫感变化就是坟墓。

一个问题及其解决方法

真正的紧迫感不多见，原因只有一就是它不是一种自然状态，它必须有人来建立并且一再重建。在成功面前承认自己会犯错，保持空杯心态，立即行动。

02自满与虚假的紧迫感

紧迫获得进步，自满带来危机

虚假的紧迫感是伪装自己是正确的，当你充满热情的付出大量行动的时候就失去了对面临的危机和问题作出积极的思考和探索，它是一种在慌忙与焦虑下的热情与冲动，而不是建立在结果上的有计划有目的执行。

自满和虚假的紧迫感让自己活在自以为是中，隔断了内部问题与外部变化的通道，关闭了新事物，新观念的大门。为什么孩子容易接受新的观念，因为孩子假设自己是错的，是不懂得。（赤子心态）

什么是自满

自满是一种满意或自我满足的感觉，尤其与未曾意识到的危险或麻烦并存。自满的人并不认为自己自满，他们认为自己的行为在具体条件下非常合乎理性。自满的人往往凭借以往成功的经验做事。/*人肯定会凭经验做事啊*/

再聪明的人面对必要的变革时也会表现出惊人的自满。其中原因很多，但最重要的原因是有老本可吃。由于组织取得成功，来自组织外部威胁已解除，所以人们认为没有放开眼界向外看的必要，就把目光转向组织内部，培养出官僚风气。

什么是虚假的紧迫感

虚假的紧迫感几乎总是由失败或因群体所承受的某种形式的压力所致，有虚假紧迫感的人往往感到焦虑，恼怒，沮丧和疲惫。他们的行动多半是出力不少，效果不大，多半是在盲目的保护自己或攻击别人，而不是目标一致的应对危机或机遇。虚假的紧迫感是用大量的行动自我安慰，掩饰问题。/*貌似很多时候我就是这样，忙碌起来告诉自己很努力了已经*/

寻找示警红旗

如果知道自己的目标，你永远都能发现缺乏紧迫感的现象。

03增强真正的紧迫感—一个战略与四个策略

“动之以情”、“晓之以理”的领导方法

紧迫感不是人的本能，要建立紧迫感，通过改变人们的态度进而改变结果。人们的努力都放在理上却忽略了情。

一个失败的解决方案

对错不是关键，要建立紧迫感首先要使人产生得失感，让人们知道结果会影响到他们的得失。

动之以情

伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑。大脑的认知首先通过心灵体验获得，为什么人们不会为你的产品感动，只会为你的人感动?关键就是心灵体验。

靠动之以情有效增强紧迫感的策略具有五大特点：

1.是对人类经验的总结。

2.有效的经验对所有人的情感都能产生适当作用。

3.经验不是用来仅仅营造感情上的反响。

4.经验即便有人加以解释也实属罕见，因为它们毋庸赘言。

5.经验必定会开阔我们的眼界，使我们不再局限于维持现状，应对困难局面和不断调整现行做法，还会使我们充满感情的去接受变革目标。

人的行为是由意识或潜意识两方面影响的，意识产生的行为是很主观可控制的，潜意识产生的行为往往是自发的。所谓组织紧迫感，就是利用自发力量的一种潜意识领导。

基本战略示例

大脑接受故事的能力远远高于接受PPT和抽象概念的能力，讲述个人经历还能营造出与听众更加亲密的气氛。伟大的领导者都是讲故事的高手。/*数据+故事*/

具体策略

人们运用的最成功的动情晓理策略可分为四类：

1.把内部实际同外部机遇和危机重新联系起来，引进打动人心的数据。

2.每天都带着真正的紧迫感行事，在别人面前表现出紧迫感。

3.从危机中寻找突破口，但做的谨慎因地制宜。

4.开除或压制所有一贯扼杀紧迫感的人。

04策略一：用外因促内因

吸取外界信息

自满的参照点是自己，即按照自己固有的理念和方式采取行动。虚假的紧迫感是不知道自己真正需要紧迫的是什么，是参照点的缺失。

向内看是普遍问题

眼光向内的组组织必然看不到新的机遇来自竞争对手，客户或监管环境变化的种种危险。在商业中，如果有谁永远是对的，那么一定是客户，客户认同的才是有价值的。没有敌人就看不到危机，就不会有紧迫感。在管理上建立敌人机制，是将关注点由内而外最有效的方式，也是创造紧迫感最有效的方式。

听取直接与客户打交道的员工的看法

从开始就要建立信任感，相信一线员工有能力成为用户信息的提供者。区别对待这些员工，如果你不尊重他们，很少有人帮助你。提出问题，认真回答。

发挥录像的威力

让大家自己看而不是讲给大家听。事例：老板录下与客户的谈话，播放给一线与员工。

不要总是向大家隐瞒不利信息

管理层看到的是机遇而不仅是问题，应该把自满变成紧迫感。把大部分令人不安的信息通报给应当了解内情的人，以自己的言行向大家表示，不能容忍各部门互相职责的行为。

传递信息要常换常新

人是环境的产物，有什么样的环境就有什么样的人。墙上挂图让员工了解信息。

派人走出去

切合实际的派人去见公司的每一个客户都能增强大家的紧迫感。以这种方式搜集的信息自然会传到其他内部人员那，会带有一定的故事性，不仅会影响对方的思想，还会影响情绪。看一个公司成熟与否，要看领导者在与不在时的差别。

把人请进来

允许不同的声音出现，打破自满。

用正确的方法引进数据

1．搜集来足够的信息。

2．每天从简报里挑选一篇文章，让大家不到十分钟就能看完。

3．不把信息原封不动的给大家，而尽可能提供使大家产生兴趣和感到意外的资料。

4．根据具体需要，把有意义有用的信息传递给尽可能多的人，不分等级。

小心，别建立虚假的紧迫感

消除自满是唯一备选方案，可以通过引入我不环境和信息来增加备选方案，但是过多的增加备选方案必然导致焦虑，也就是虚假的紧迫感，重要的是战略，懂得放弃。

05策略二：天天充满紧迫感

反应迅速，立即行动

言行一致，以身作则才更有说服力。

常见的非紧迫行为

如果有人打破一块玻璃而无须修复，他人就可能受按时打破更多的玻璃，这就是破船理论。无论办公的硬件，还是文化语言的软件环境，都可以很大程度上改变人的行为，所以要管人，更要管环境。

清理时间表

始终锁定你的目标，凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果，当责任有变动时，也要让对方清楚—责任以落到了你的身上。

让大家看到你的紧迫感

相要什么样的行为，就要塑造什么样的视觉环境。感觉能触动行为，，行为能形成习惯，习惯能产生文化。

催生新的紧迫感

不要排满日程以至于无法开展紧迫行为，放权。在没有明确由谁在何时做何事之前，绝不宣布散会。不断谈论紧迫行为的必要性。言行一致并以身作则。

正确的态度

紧迫的耐心是指每天都带着紧迫感行动，同时在时间上采取现实的态度。它是指认识到实现重大目标可能需要5年，而每天的工作就是为了寻找每一个机会向这些目标迈进。

06策略三：在危机中发现机遇

规避和控制危机

一个组织可以采取两种行为来规避危机，一种是通过硬性形式：组织结构，程序制度等，一种是软性的无形的：同时间的影响，上司的关注以及组织的文化。

损失控制专家知道：

1．不让公众知晓危机，以防危机吓坏他人造成更大危机。

2．使其他人相信危机并未发生或已得到解决。

3．采取行动以安抚他人怒气，使组织承担的代价降到最低。

利用危机建立紧迫感

一直以来用以改变人们对形势的分析的普通事实，数字和逻辑，起不到关键作用。最大的问题在于人心，人心需要希望，他们在行动时往往充满热情和信心，分析到位但不能打动人心的演讲不会起到效果。所谓冬天，无非就是不同的人对同样温度与环境的不同看法，选择不同看法就选择了不同的行动，从而就有不同的结果。

刻意制造危机

设立高目标或通过让内部人员看到外部的危机与机遇来增加紧迫感。

要注意四种危险的错误

1.认为危机必然能建立起提高业绩所需的紧迫感。

2.某种策略用过了头，遭到抵制，因为大家觉得受到了愚弄。

3.被动的等待也不永远不会到来的危机到来。

4.低估了那些会不惜一切代价规避危机的人的正确观点：危机有可能带来灾难。

小结

把危机视为机遇，而不是麻烦。利用危机降低自满时：使危机有目共睹，明白无误，估计大家的反应，制定具体行动并实施。采取行动时应对他人情理并重，甚至情重于理。（井里的驴）

07策略四：回击NoNo族

什么是NoNo族

任何变革都会影响利益的重新分配，利益的改变必将引起人们行为改变，既得利益者必将全力固守现有的利益结构。

不要任用NoNo族

不要忽视NoNo族

忽视NONO族的存在并不能消除他们对企业的消极影响，却助长了他们反抗的决心。

分散NoNo族的注意力

主动分散这些挑拨离间者的注意力。

派他们去执行特殊任务，远离紧迫感强的地方。

把他们分配给知道自己的头等大事是防止他们找麻烦的人。

给他们分配大量工作使他们没空找麻烦。

赶走NoNo族

把他们赶出组织。

利用社会压力限制NoNo族

把他们的行为公之于众，利用社会力量压制他们。

08永远保持紧迫感

短期成功的问题

将成功那个过程短期化，阶段化，让员工看到阶段化的成功，不仅可以增加员工对变革的支持，还会有利于紧迫感在组织中的建立。

保持紧迫感的一个成功案例

这不过是一个能够使许多人改变态度的简单公式，成功—降低自满—增加紧迫感—成功。

如何在成功后保持紧迫感

1.事先预见到紧迫感下降的可能性。

2.制定解决措施。

3.紧迫感一下降就运用动情晓理的原则下综合使用增强紧迫感的策略：

A.引入更多的外因。

B.以别出心裁的方式紧急行动起来。

C.利用或制造危机

D.应付好残余的NONO族。

E.坚持不懈的把紧迫感融入企业文化。

09未来始于今天

找到容易实行的点子

从现在做起

我们必须……

变化只会越来越快，紧迫感只会越来越重要。从最大的问题出发进行思考很有用处，因为这样会使事情更加清楚。那么我们处于什么状态？是不是在为下一代做必须要做的事？

我们能够做的更好。