5月24日下午，我接到通知要到北京参加医院后勤6s管理培训班，内心带着无比的激动和一种使命感，匆匆上路了。

经过一天半的学习，可以充分感受到每个人都是带着对知识的渴望，和对本单位发展的责任来参加本次培训的。下面我就培训的主要内容，结合自身工作总结如下：

后勤工作要干好三件事，安全、服务、节约。

后勤工作宗旨：安全保障一切，服务紧随临床，效率节约双赢。

后勤工作目标：安全0事故，服务0投诉，节约0浪费。

后勤工作特点：人员多、涉及面广、事情杂、风险大、管理难、人员素质普遍不高。

如果把医院比作是一辆汽车的话，那后勤就是汽车的发动机，后勤的每一项工作就是发动机上的齿轮，如果其中一个齿轮不转，发动机就会失灵，汽车就无法行驶。

为什么做6S管理

1、受环境现状所迫，就医体验不好。病人来了到处脏、乱、差！

2、受观念所迫，国企单位作风松散，工作没有效率，总感觉自己还不错！

3、安全形势所迫，走到哪里安全隐患无处不在。

4、成本管控，水、电、气全院走到任何一个地方，常明灯、电脑通宵亮、跑、冒、滴、漏现象没有人管，大家总觉得反正是公家的，跟自己没关系，没有纳入成本管理。

5、行业挑战，医疗行业发展这么快，不进则退。如果不去改变，就会被淘汰、被落后。

怎么做6S管理

1、实行标准化安全管理

医院是人员高度密集的场所，区域高度分散不便于管控，隐患高频发，管理高难度。这个4个地方，手术室、重症监护室、新生儿室、透析室，这任何一个地方停电5分钟、停水5分钟，是什么概念，病人还能生存吗？特别是透析室，停水一分钟就会出人命。医院不像工厂，停水停电了，大家可以休息一会儿。医院要是停电停水了，就跟着火一样，大家都要跑起来，几分钟之内必须找出原因、恢复供电。否测要死多少人都不知道，后果不敢设想。小到医疗纠纷，大的医疗风险经济损失。

2、网状化管理

纵向到底、横向到边，要有专职的安全员，涵盖每个科。每年都要培训，合格后发安全管理证，签定安全责任书，凡是从事安全管理的人员都要持证上岗。

3、重点部位的管理

我们医院有13个重点部门，其中3个危险点，锅炉房、氧气站、配电室这是危险点，其他叫重点部位，每天都要查。院长每季度要查一次，节假日必须要查，只有这样才能把安全隐患控制到零。

特种设备的管理的最大特点是，规章制度一定要健全，操作人员要持证上岗，所有的标识要清晰，运行技术要完善，环境干净整洁，节能措施要高效，就ok了。

三分四定的管理办法，三分就是，重点区域与非重点区域要分开，设备非设备要分开，医疗用电非医疗用电要分开，不能眉毛胡子一把抓。每一层每一个配电柜都要分级管理，这就是精细化管理。四定，定人、定标、定位、定期检查，配电室、配电柜、配电箱，都要责任到人，不这样的话，出了问题不知道该找谁。

4、绩效考核管理

医院后勤采取自管和托管相结合，水、电、氧、气这些重要部位，在维修时没法计算成本，都是自管。维修服务实行十分钟管理，十分钟对医院来说是抢救生命的最佳时间，对于患者来说时间就是生命，对于后勤来说时间就是效率，我们要求有任务十分钟到场，十分钟搞定，搞不定的十分钟要反馈，十分钟要有人跟踪，有效提高工作效率。

成立监管委员会，由责任心强的护士长和科主任参加，每月对后勤全面无缝隙的检查，后勤的奖金从哪里来啊，监管委员会说发多少就发说少。

5、成本管控

能耗包括水、电、气、氧、油，电采用合同能源管理，充分利用太阳能，全院用水都是刷卡消费，所有产生冷凝水的地方都要回收，用来冲厕所、洗拖把、抹布用，只有从点点滴滴的节约，才能达到节约的效果。以前有人就说，赵荣斌，医院赚的钱都让你花了，他听了很不舒服。怎么办？改变这种现状。改变由花钱大户为创收大户，他就像院长保证，每年给医院最少节约200万，最多的时候达到节约300万。300万纯利润要挂多少个号，要卖多少药，尤其是现在药品0差价。

日常维修分为三个等级。小修、中修、大修，小修1万以下，中修1万到5万，大修5万到10万。他们的原则是小修不出班，中修不出院，大修在对外承包，严格控制对外承包。

绩效考核，节约5%以内的全部给科室发奖金，15%以上的还给科室，这是激励机制。只有这样才有动力。

以上是我这次学习医院后勤6s管理的主要内容，欢迎有兴趣的战友共同讨论。

一个人从平庸到优秀需要长期的过程，更何况是一个单位或公司。我相信，只要通过自身学习和践行，就一定会离心中的理想越来越近。