半年度评价结束，最近也有一些员工转正，记录一下这项活动及相关总结，
员工面谈了一些骨干，总体上发现了一个普遍的现象，就是表现好的或者比较好的员工，“目标性都比较强，而且目标的识别都做得比较好”。
目标性比较强，讲得是个人能力和核心能力；目标识别比较好，讲得是其领导对其目标的价值的识别是否到位。这两点缺一不可。目标性很强，但是其目标的价值不够高，那么评价不会好；目标的价值识别到位，但是目标性不强不去做，那么评价一样不会好。
第一个例子，周姓项目经理，这次评价只能算一般，但是我给周姓项目经理的顶层价值，其实已经做到了很好的识别，比如在平台团队中建立敏捷的工作氛围，这里我要求的敏捷，并不是要他把研发流程优化，研发效率提升，做到交付敏捷，而是氛围敏捷。这怎么理解，因为研发团队都是比较闷的，交流又少，我认为需要的是“反馈的敏捷”，领导布置的任务，快速的思考合理性，能否完成，快速反馈；员工做的任务，效果怎样，评价反馈快速；自己看到了一个新技术，马上想到分享到团队里，眼光敏捷。这其实是一个项目经理肯定可以做到的，我认为也是非常有价值，甚至可以作为标杆进行推广的做法，但是半年过去了，进展非常有限。他本人也表现出明白自己目标感不强的问题。
第二个例子，沈姓架构师，去年评价优秀，上半年只能是良好。其目前负责两块内容，一块是效能提升工具，接口自动化工具和APP自动化工具的开发，一块是前端职能组。这两块内容其实在目前的整个团队中的整体价值一般，倒并不是我没有给予其更好的价值点，而是他的工作和适合做的事情目前刚好是这两块内容。最主要的是，他本人在整个价值识别的过程中，是比较被动的，基本上就是被安排的状态。因此，即使他本人属于目标性非常强，冲锋陷阵式的角色，但是在上半年整体上并没有太多需要“冲锋”的价值上，评价只能是良好。
反观几个表现比较好的周姓架构师，徐姓架构师，王姓测试，丁姓运维经理，他们的评价优秀的原因，既满足了当前负责的事情在内外部都具备较高的价值，同时满足了目标感强，半年内在目标上有长足的进展。因此，目标感和目标价值这两者在评价中缺一不可。
总结1
目标价值这件事，看似是领导的任务，其实不全然。如果一个领导明明有一些有价值的活动，却没跟员工讲，或者讲了有价值的点，却没有讲预期，没有讲做到什么程度，这的确是说明这个领导不合格。但是有时候更多的是，领导发现目前好像只有这个坑，或者这个事情分给员工，那么这个价值就有点听天由命了。
那么如何扩张自己可能的“价值覆盖面”，一方面是要主动去寻找价值，这是另外一篇文章中提到的，管理者应该如何找到价值，这里的管理者其实是每个人，每个人对自己的管理；另一方面，如果被动一点，那就是需要展示出更多能力，更有意愿去做原本好像不属于自己领域的工作，拥抱变化，这样即使当前团队中的工作价值点已经不够高，那么领导也会将其它一些重要有价值的活动分给你的。
总结2
面谈技巧，为了让员工更好的识别自己的问题，我采用了“目标问题法”进行沟通，即我会问，
1. 你觉得半年来你做的哪些事情，是非常有亮点，非常突出的。
2. 你觉得半年来你在哪些方面的成长非常突出，怎么表现的。
因为我同时关注的是员工的工作成果和自身成长，因此首先让他们从这两方面表达，然后我通过判断，识别他自我感觉和我的预期是否相当，如果相当，那么我的评价应该也是比较准的，他们自己也会预期这样的评价；如果不想当，我会说出差距，这样他们也知道自己为什么会有这样的评价。
目标问题我觉得是OKR的一种很好的实践，OKR中关键事项其实在事前是进行了沟通的，其实第一个问题就变成了在这个事情上有什么大的进展和进步等。其次，让员工自己表达，会把领导的评价变成自我评价，这个过程很重要，这样员工会对评价结果的接受程度变高。最后，反复问这种问题，会养成员工很好的目标感，因为他们每次见到我沟通，都会想如何回答这两个问题，这样无形中也会培养他们对目标的专注和成长的专注。
