作为个人，我们一直身处于组织之中，也在不断的寻找契合我们的组织，但貌似总找不到，为此我们的职业生涯中总是与非常多的组织相聚又相离。同样的，作为组织的发起者和缔造者，也在不断的探索组织的最好形态，但好像总不尽如人意，所以总有组织成员走走留留，诟病多多。

     难道就没有一个更适应当今时代的组织形态吗？为了探究此，让我们回归本质，深挖底层，组织究竟是什么？它从何而来？它又去向哪里？

       让我们回到组织开始之初，是1个人要干1件事，慢慢地，是一群人要干1件事，最后，是不断变化的一群人要干1件事，为此，有了组织的1号员工---老板，2号---十几号员工----几百几千号员工，同样，随着员工的人数增加，分工细化，沟通协作增多，渐渐组织产生了它的架构、制度、价值观、规则等等。

       如果你认同以上推理逻辑，那我们会形成一个共识：组织诞生于1群人要干1件事。既然组织诞生的原因都是这个，为什么到现在又有了千差万别的形态呢？

       我想应该就来源于要做的那件事的不同。那我们组织要干的那件事是什么呢？我们能不能讲得清楚呢？这件事和使命有什么关系呢？

       使命是使用你的生命去完成的一件事。如果搞不清楚你要干的那件事，也就搞不清楚你的使命。现在我们就来剖析下要干的那件事。日本稻盛和夫曾经在《经营十二讲》中第1条中提出：“明确事业的目的意义——树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。「光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。」”

       我认为基本可分为2类事：一为谋生  二为事业，能称得上事业的需符合这几点：1、好事----符合道德价值和伦理   2、大事---影响很多人  3、有利可图的事----有商业价值，可变现。

       若为谋生，则为己，若为事业，则利他，两者的分界就在于利他和利己的先后之分：为了利己而利他；为了利他实现利己。不一样的选择，会带来不一样的格局和规模。看看那些伟大的企业家，这点不言而喻。

        我们只有为了谋事，找到自己要从事的事业，才能为自己的人生掌握主动权；也只有找到组织要做的事业，才能为组织掌握主动权。个人使命就是你确信自己用一生投入的一件事情，组织使命是组织中的每个人确信可以用一生去奋斗投入的一件事。

既然使命如此重要，那怎么找到组织使命呢？怎么确认这件事是什么事呢？

事=用户希望你为他解决的问题，唯有被他人需要才有生存价值。     组织=以解决用户问题为生存方式的团队。

既然解决用户问题决定组织生死，那组织应该有的基本心态：

全员树立用户问题意识

全员关注用户问题状态

全员探讨用户问题源头

为此，组织应该时常问问自己：

1、组织能为用户解决什么问题？2、这个问题对用户来说有多迫切？3、组织为用户解决问题解决到什么程度？4、用户有多以来组织的解决方案？5、用户问题会存在多久？组织能为用户解决多久问题？6、除了你还有谁能解决用户同样的问题？7、你的解决方案差异在哪里？可以持续多久？8、用户问题产生的根源是什么？9、这个根源会变化吗？10、组织能把握和判断这个要素的变化吗？。。。

推演至此，可画出另一关系图：组织因解决用户问题被用户选择，员工因解决问题的能力被组织选择，三者因用户问题而产生交集。

员工和用户都是人，所以组织本质其实就是一群人帮另一群人解决问题以此谋生。好组织：一群有情有义的人不断以独门绝技帮另一群人解决重要问题，让自己有价值、有意义。

其中，组织有三对重要关系：老板--员工，员工--员工，员工--用户。三者是如何影响的呢？老板--员工，老板不能直接控制员工，但会影响员工的心态与状态；员工--用户，员工的心态和状态决定用户获得的服务质量；员工--员工，员工之间相互影响，而这一对一般是文化重点要解决的事情。但是再往深看，老板也是员工，组织的1号员工，员工也是用户，老板要影响的用户。

所以员工是组织的基石，用户是组织的生命。我们要对用户心存敬畏，对员工对人有尊重，才能感受到组织不仅仅是概念的认知，而是对人的觉知与感受。

回归最后，组织的本质是 因人生事，因事聚人，因人成事，因事成人，人事互动，终归于人。

-------逐梦者  20200403