●阅读说明:

² 本分享是一个系列连载，连起来阅读更有效果；

² 本分享中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例，注意其逻辑性和关联性；

² 本分享中所有案例只是用来解读方法论，打开思路，不适用复制即用；

●本篇主题定义为流程架构设计分层法，内容包括【三级流程架构分层法】、【一级流程设计案例】、【二级流程设计案例】、【三级流程设计案例】、【附录：流程责任人机制】

在本摘选系列第一篇文章【IT建设三步法】中的【如何为企业量身定制IT定位】段落里，有用到“企业管理平台=组织+流程+系统”这个公式。在这个公式里，流程是承上(组织指导流程搭建方向，流程对组织进行合理化验证及优化)启下(流程指导IT系统搭建方向，IT系统对流程进行固化及优化)的作用，这足以证明流程体系打造对企业管理平台能力建设是如何的重要，对组织优化及IT建设又是如何的重要。当前，企业如何重视流程体系的组织表现形态大致可以分为A+ABC四类：

l A+类：设置专属的流程职能组织，并且独立于IT组织，由专属的流程总监负责；

l A类：设置专属的流程职能组织，并把流程组织与IT组织合并成为流程与IT组织，比如流程IT中心、流程与信息中心等；

l B类：设置专属的流程职能组织，但把此组织挂靠或者整合在体系稽核组织或者内审组织下，比如体系稽核部、内审监察部等；

l C类：未明确设置专属的流程职能，流程工作由各业务部门内部自行梳理，流程管理水平完全取决于各业务部门领导的流程思想；

在B类和C类企业中，建议IT能不去碰流程项目就不要去碰，最好是躲的越远越好。但大家会质疑：IT系统是优化和固化业务流程，没有梳理流程，又如何落地IT系统呢？回答这个问题之前先要提出两个概念，一个是轻流程咨询工作，也就是做IT项目过程中的流程梳理工作，是在特定的范围内，为特定IT系统服务的流程梳理工作，如需要外部咨询团队，一般由IT咨询服务类厂商来负责，难度相对较小；一个是重流程咨询项目，也就是纯流程管理咨询项目，就是从企业愿景、企业战略出发，服务企业业务模式，动到企业组织架构的流程架构体系搭建工作，如需要外部咨询团队，一般由管理咨询服务类厂商来负责，难度非常大。现在，可以肯定上面的质疑非常对，任何一个IT项目都离不开流程梳理工作，但此流程工作是轻流程咨询工作，无须担心失败的风险。

现在重点讨论在A类企业中(如果是A+类企业，那就等同于流程总监来阅读这边文章)，因为流程管理部门明确归属到流程与信息中心，由CIO全面负责管理工作，对职能目标达成负责，所以CIO是躲无可躲，只能做好充足的准备，义无反顾走下去，并交出亮丽的成绩。建立流程体系或者是流程重构与优化是一件管理变革类事件，在真正推行之前最好能创造以下几个前提条件(仅限我想到的)：

1. 与CEO充分沟通，对流程工作的难度高和时间长两个特性达成共识(难度AA)，并需要CEO承诺全力支持到底(兑现难度AAA)；

2. 俗话说，外来和尚好念经，尤其在企业的管理咨询项目方面，表现的更为突出，所以能要到请外部咨询团队承接项目的费用预算是流程项目最成功的保证(难度AAA);

3. 与流程项目所覆盖的所有业务部门，其实就是企业所有一级部门的最高负责人建立起合作伙伴关系(难度AA)，何为合作伙伴关系？就是从个人和工作上都互相支持关系；

4. 寻找一种适合企业现况的流程推进方法论(难度A)。

了解以上展开流程重构与优化项目之前要创造的几个条件之后，我们再根据企业实际情况来定义好流程项目的目标(如图1：流程重构与优化项目目标)。图中案例定义三大目标：                   

搭建流程架构、建立流程库、组件流程团队，图中有详细介绍每一项目标的具体分解，这里不做详细说明。今天文章交流的主题仅仅是以上流程项目四个前提条件中最容易实现的一个条件，就是【寻找一种适合企业现况的流程推进方法论(难度A)】，也是以上流程项目目标中的其中一个目标：搭建流程架构，即企业流程架构如何进行分层设计。

一、三级流程架构分层法

第一次接触流程架构及分层设计概念是在杰成陈博士的《战略驱动的流程与组织变革》课堂上，当时听完之后还是心存疑问，总觉得直接按照业务部门提出的端到端流程需求去梳理流程就可以了，做这些高高在上的架构设计有用吗？后来在自己主导集团流程工作的过程中，才发现流程架构分层设计的重要性。这跟IT蓝图设计一样，需要从企业愿景和业务蓝图出发，从顶层设计开始，只有这样，才能有一个严谨的“体->面->点”逻辑，才能让董事长和管理层认同你在做什么，为什么要做,如何做。最后，经过反复的思考、实践、调整，总结出符合集团并顺利推进到开花结果的三级流程架构分层法(如图2：三级流程架构分层法)，此分层法属于在实践过程中反复修正而来的，属于定制化方法，来自于陈博士课程知识体系但又不全同于课程上标准的L1-L6分层法。

一级流程：是顶层流程架构，设计的目的是展现企业业务板块(一级流程设计有多种维度，本文采用的是业务维度)和顶层组织之间如何协同，来实现企业的战略目标，或者说实现如何交付优质的产品和服务给客户，具有反推验证业务板块与顶级组织设计的合理性。由此可见，一级流程是用来跟高层解读业务板块蓝图和顶层组织架构的，汇报的主要对象是董事长和高层。 一级流程是二级流程的父亲，确定了二级流程清单(如图3：二级流程清单)，

二级流程数量取决于企业业务板块的数量和板块切分维度。

二级流程：是承上（一级流程）启下（三级流程）层，设计的目的是展现业务板块内部是如何通过二三级部门职能之间的协同来实现业务模式，或者说来实现如何交付优质的产品和服务给客户，具有反推验证二三级组织与职能设计的合理性。由此可见，二级流程是用来解读业务板块的协同组织和协同模式的，汇报的主要对象是高层和业务板块负责人(注：建议一二级流程的汇报工作合并在一次进行，企业所有高层都需要参加)。二级流程是三级流程的父亲，确定了三级流程清单(如图4：三级流程清单)，三级流程数量取决于业务板块的

内部复杂度和端到端子流程的切分颗粒度。

三级流程：是最小一级流程，也称子流程，设计的目的是展现岗位之间如何协同来完成一个端到端之间的一系列工作事项，并与工作事项相关的规章制度相结合，形成真正的流程体系。流程项目工作的90%时间是花在三级流程的梳理和推进，原因有三：首先，三级流程的数量最多(案例中有8大核心业务二级流程，平均每个二级流程下有30+三级流程，总数240+)，落地实施的步骤最多(经过编制、评审、签字&发布、培训&宣贯、执行、稽核&优化六步法);然后、三级流程才是部门间工作协同模式的细节，包含规章制度，包含审批流程，才是打通部门壁垒的关键所在；最后，三级流程的管理维护工作量非常大，只要组织和人员变动，或者有优化需求，都会发生三级流程的修改工作。

综上所述，就是从业务板块、组织职能、岗位职能三个层级去设计的三级流程架构分层法，一二级流程是嫁衣，是为三级流程开路和服务的，是跟管理层沟通的战略和战术层面的东西，三级流程才是核心，是流程工作的主体，是流程库的主体，是打通部门间壁垒，实现客户价值的主体。

流程梳理工作是一个超大项目，如果把流程工作定义为一个流程优化与重构大项目的话，肯定是跨度一年以上的项目，那我们就需要分解成若干多个子项目来完成按阶段实现和交付工作。那如何来切分子项目？那二级流程是我们切分子项目的最佳维度，且每一个二级流程下面可能多达几十个三级流程，我们按照三级流程的主次之分还可以把子项目分成多个阶段来实现。

二、一级流程设计案例

现在用一个做精装、整装、定制家居、厨卫电器业务的企业案例来解释如何设计一级流程，既然一级流程是顶层流程架构，是展现企业业务板块和顶层组织之间如何协同，来实现企业的战略目标。首先，就按经营战略、核心业务、支撑业务三大范围来定义整个企业的流程板块(如图5：一级流程设计)，经营战略只是用来展示做秀的，一般不会去做实质的流程梳理工作，支撑业务是次要的，也是难度较小的，除了财务管理流程体系，都不算重点，所以核心业务自然就是流程项目工作的重心了；然后，把核心业务尽量按照自闭环的业务板块来定义流程体系，案例中C01-C02是精装和定制家居两大2B业务，C03-C05是新零售、整装、厨卫电器三大2C业务，C06-C07是制造业务，C08是服务各业务板块的产品研发流程(也就是华为的IPD)，图中各流程体系，即业务板块都是有相互联系的，比如C01-C04是C05、C06、C07的内部客户，C01是C05的流量，C08是服务C01-C07的，看到这里，就可以理解一级流程是要反应企业业务板块的设置及协同关系的；其次，一级流程既是反应企业业务板块的同时，也是反应出企业顶层组织架构设计及其协同关系的，比如案例中反映出来的企业组织架构也是三大组织：2B业务集群、2C业务集群、支持能力集群，每个集群基本都会有一位副总裁来分管，然后每个业务流程体系（二级流程）多对应到业务集群下面的事业部或者中心部门，都有一位总经理或者总监分管；最后，一级流程中的每一个流程体系因为都对应到了业务板块和顶层组织架构，所以必须要找到流程责任人，流程责任人机制(流程责任人及流程管理人机制见附录)是保证流程项目落地及流程持续生效优化的基本与核心条件。

以上用一个实际案例对一级流程的定义和设计方法做了进一步的介绍，总结起来，就是按照业务板块去定义最大的自闭环流程体系(二级流程)，能反映出企业的业务顶层模型和顶层组织架构，同时又能界定清楚每一条二级流程体系，为二级流程设计提供清楚地范围界定，那这个一级流程设计就应该是优秀的。

三、二级流程设计案例

现在用大客户工程业务（精装）流程体系案例(如图6：二级流程设计)来解释如何设计  (图6：二级流程设计)

二级流程，既然二级流程是承上（一级流程）启下（三级流程）层，是展现业务板块内部是如何通过二三级部门职能之间的协同来实现业务模式的。首先，二级流程要实现整个业务板块业务链的自闭环，把整条业务链上的二三级组织部门串接起来；然后，下层三级流程定义要遵从体现部门职能集中地原则，也即是说，三级流程可以归属到一个核心部门的职能中去，同时又遵从颗粒度适中的原则，三级流程内部节点数量建议控制在15个以下较为适中；其次，因为业务板块之间有相关联的关系，所以二级流程之间也会互相串接，需要在本二级流程里把关联到其他的二级流程特别表示出来，案例中用亮绿色的底色在最左边一列进行表示；最后，所有三级流程必须要找到流程责任人，流程责任人机制(流程责任人及流程管理人机制见附录)是保证流程项目落地及流程持续生效优化的基本与核心条件。

以上用一个实际案例对二级流程的定义和设计方法做了进一步的介绍，总结起来，就是按照部门职能和业务功能去定义三级流程，能反映出每一条业务链的自闭环和二三级组织架构，同时又能界定清楚每一条三级流程，为三级流程设计提供清楚地范围界定，那这个二级流程设计就应该是优秀的。

到目前一级流程和二级流程设计完成，这时要特别注意，要跟管理层做全面的正式的一二级流程汇报工作，这是真正开始流程项目工作的最大一步。用一二级流程来展示企业流程工作的规模、范围，来展示流程管理部门对企业业务模式、组织机构的理解程度，来获取必要的资源。

四、三级流程设计案例

三级流程虽然是流程工作的重心，也是流程工作的难点，但都是大家日常里经常梳理的业务流程，无论是设计方法还是工具，都是最熟悉的。所以就不做详细的系统化的讲解，我就做一些条例式的原则点缀：

1. 正确区分业务流程和审批流程：业务流程是指不同部门、不同工作岗位或者角色协同合作，为实现某一业务目的而进行的一连串业务动作的有序集合，业务流程包括审批流程。审批流程是指成型的表单在主管之间审批的流转过程，其两个明显特性是表单+审批， OA电子审批系统核心定位是实现审批流程，而非业务流程，这点请谨记，如果在缺少业务系统支撑的情况下，为了实现业务部门的需求，打破底线把业务流程植入到OA电子审批系统的话，那是一条通往降低工作效率，造就部门间壁垒的路，并对未来引入业务系统造就非常大的困扰；

2. 三级流程六步法：编制、评审、签字&发布、培训&宣贯、执行、稽核&优化六步法；

3. 三级流程全生命周期管理：以上六步法就决定了我们要实现三级流程的全生命周期管理，所以必须具备流程责任人机制及流程库管理工具(如下图7：企业流程库)；

4. 三级流程设计原则：思路来自业务部门，流程管理部门只负责流程管理工作，流程管理工作包括流程相关标准制定、流程编制、会议安排、流程培训、流程稽核(能归属到内审部门最理想)、资源协调等等；

5. 三级流程签字原则：三级流程签字必须有流程责任人、流程管理人及流程所有相关部门最高负责人或者其代理人，并且需要官方的统一格式(如下图8：流程说明书签字封面)，为何需要全面签字和官方化，就是为了防止扯皮不认账；

6. 三级流程格式设定：三级流程编制格式需要也需要统一和官方化(如下图9：流程编制格式)，一是为了方便阅读流程，二是为了快速编制流程，三是形成规范化；

7. 三级流程节点控制：每一个三级流程尽量控制15个节点(不包含审批节点)之内，如果超过，可以考虑重新切分三级流程；

8. 流程稽核原则：流程稽核是通过访谈和真实材料审查实际业务操作是否符合书面流程之规定，如果发现不符节点，只做记录，不做评判。稽核结果交给流程责任人及相关负责部门领导，处理方法(优化流程以符合实际情况，或者严格落实执行集团之规定)由业务部门决定；

附录：流程责任人机制

以上在介绍流程架构分层设计过程中，多次提到流程责任人机制，本来这个课题是留给课堂上进行分享的，但因为非常重要，也可以让此篇文章阅读起来更加完整，所以决定作为附录内容呈现出来。

为了每一条流程都能够落地，需要设置一个流程责任人的角色，流程责任人来自业务部门，为了每一条流程的全生命周期的管理得到保证，需要设置流程管理人的角色，流程管理人来自流程管理部门。现在对这两个角色的工作职责(如图10：流程责任人角色及职责)做

进一步的描述。

l 一级流程责任人：一级流程责任人来自集团运营最高管理者，比如CEO、COO等，唯独这个责任人是比较虚的，只是站岗背书，为流程项目提升高度，但应该为流程项目成败负责，且需要邀请到参加一二级流程汇报等大型流程会议；

l 二级流程责任人：二级流程责任人来自业务部门板块的最高领导人，比如事业部总经理、中心总监等，其具体职责如下：

1. 负责跨一级部门之间的人员和工作协调(当流程管理人需要获取帮助的时候)；

2. 提供二级流程设计思路(当流程管理人需要获取帮助的时候)并做版本的确认；

3. 一二级流程汇报会议上做二级流程的汇报工作(也可以指派给流程管理人汇报)；

4. 三级(子)流程责任人的指定，如指定负责人有变动，也需要重新指定；

5. 二级流程及其下面的所有三级流程审核及发布签字；

6. 二级流程执行落地第一责任人，其下面的所有三级流程执行落地及优化第二责任人；

l 三级(子)流程责任人：三级流程责任人来自业务部门领导或者骨干人员，比如部长、经理、主任等，其具体职责如下：

1. 负责跨二三级级部门之间的人员和工作协调(当流程管理人需要获取帮助的时候)；

2. 提供三级流程设计思路(当流程管理人需要获取帮助的时候)并做版本的确认；

3. 三级流程审核及发布签字；

4. 三级流程培训讲师(也可以指派给流程管理人负责)；

5. 三级级流程执行落地及未来优化第一责任人；

l 流程管理人：流程管理人来自流程管理部门，其具体职责如下：

1. 流程管理相关的制度规范建立与维护；

2. 一二三级流程相关文件编制；

3. 流程库建立及与流程责任人共同做好流程全生命周期管理工作；

4. 通过规范制度、流程培训工作建立正确的企业流程文化；

5. 与流程责任人建立长期合作伙伴关系，对自己负责的流程工作结果负责；

上所述，流程架构设计是技术方法，流程责任人制度是管理方法，要保证流程项目顺利，并且做出结果，二者缺一不可。世间万物有无限种可能，每种可能都有千百条路径去实现，这仅仅是其中一条，不求是优秀的那一条，只求能给诸君小小参考价值。