上篇文章《第三空间，组织变革中不可或缺的存在》介绍了组织变革越来越常规、越来越复杂，研发组织中，能够在员工的“职能”和“产品交付”这两个空间之外，为变革搭建一个第三空间，吸引愿意变革的员工作为第一批先锋队勇于尝试和挑战至关重要。
但是，如何让这个变革的第三空间有足够的吸引力呢？需要满足哪些条件？我以“敏捷变革”举例来聊一聊这个问题。
利益和成长是变革第三空间的必要属性
多年以前，还是我刚做咨询师的时候，有一些员工问我，“转型对我有什么好处？”虽然blablabla给他讲了很多，但是当时我的内心却有点鄙夷，觉得这人太功利，不从组织的角度考虑问题。现在回头想想，我犯了一个非常低级的错误 —— 这也是李希贵在他的书里讲的：
一个有足够吸引力的第三空间，应该让人们看到两个东西：一个是利益，一个是成长。否则你就不可能搭建起有人气的第三空间。
敏捷变革过程中，千万不要回避利益，尤其是初期
“我来到这个空间有什么好处？”“敏捷转型能给我带来什么?”“作为先锋队员的我成功后能得到什么？”类似这种问题，千万不要回避。更不要因为自己的道德洁癖而看不上这个。
记得六年前，我在给一个600人的大型机产品团队做咨询，有一个特性团队的Scrum Master跑过来，殷切地问我，“老师，告诉我吧，除了按照试点团队的作法规范化我们的动作，还有哪些方法可以让我们快速得到领导的赏识和认可。”我当时看着他足足有两分钟没有讲话。是的，我被他这么直白的功利心镇住了，这是我犯的另一个低级的错误。利用功利心和完全忽视功利心同样不可取。
“利益”并不是不可告人的灰色交易，转型初期的利益应该放在台面上。在原有的第一和第二空间里，大家已经形成了各种规则、习惯、文化和利益分配方式，闯入第三空间本身就是在标榜另类，需要勇气。这个时候，变革者尤其要明白地告诉别人：为什么要来第三空间。而且转型初期必须要特别强调显性利益。
改变利益分配方式、影响绩效、直接给变革的Sponsor汇报（这个人往往是普通员工很难触碰到的高层领导者）、得到高管的肯定和认可、得到更多发展机会等等都是变革者可以安排和策划的显性利益。
这里要特别强调两点：一是在变革的过程中，就像是需要创造多个Quick Win一样还要持续创造机会让先锋队员感受到好处。尤其伴随着先锋队员的逐渐成长和蜕变，变革的印记就会愈来愈强；二是评价机制的跟进非常关键，如果对测试人员的考核还是以“发现并在系统登记bug的个数”的标准去衡量他们，无疑会破坏特性团队的协作性和目标感，而且肯定会挫伤先行者的积极性，这就需要专门为变革先锋队修订过去的规范、流程、评价体系和评价方式，加大对变革团队的支持力度。
敏捷变革过程中，员工和团队的成长最终转化为组织的成长
现代组织中的每个人，从内心深处都是渴望成长的。我带的一个敏捷教练，他是有十年工作经验的项目经理。在我用Coaching Kata的方式辅导了他半年后，他非常感激地对我说，”老师，我已经有3年多没有感觉到成长了，这半年学到的东西比我过去5年的工作经验都要宝贵。“听到这话不免有些唏嘘，情理之中又有点意料之外，组织中有他这种经历的人不在少数。
人的最高追求是自我实现，第三空间必须要让成长可见，个人和组织都能看见的成长吸引力最大。一旦进入第三空间，应该创造各种条件以不同的方式使人们在短时间里看见点状的成长，并且让组织感知到个人或者团队跟以往不同的进步和精神面貌，并给予及时的鼓励。
正如，”Code Review“发现的那段最好的代码，摘出来放在茶水间并附上主人的特写，就是让成长可见；对于被数不清的bug压得喘不过气来的团队来说，当有一名开发用TDD的方式完成一个用户故事，而且一次性通过，全团队对他的庆祝就是让成长可见；组织中举办的年度敏捷大会，让各个团队在公开场合分享经验和心得也是让成长可见。
敏捷变革过程中，要不断累积并及时肯定成长的瞬间，个人和团队的点滴成长最终会发生质的变化，并转化成组织的成长。
开放和连接是第三空间持久性的必要条件
第三空间要容纳各种角色，形成多元互动
敏捷转型涉及到的知识之广（包含敏捷精益、引导、教练、组织变革多个维度的知识，而每个领域都有非常丰富的成体系的宝藏），确实让初期被吸引过来的人大饱眼福，而追随者在某种程度上也会被咨询师/变革者的个人魅力所折服，咨询师/变革者在组织里实际扮演着Role Model的角色，大多数先锋队员可能被一种“我也要像他那样！”的内在驱动力牵引着全身心投入变革。
但是这种现象非常危险。从某种意义上来讲，我觉得这算是一种不健康的第三空间。大多数情况下，这种空间会导致以下后果：那些初期被吸引过来的人确实大开眼界，发现和认知到了组织平时所不能赋予他的知识和智慧，转而对组织失望，选择离开；亦或发现了更广大的世界，职业道路被拓宽了，选择离开；亦或当咨询师/变革者离开了，缺少Role Model，继而也跟着离开了。
这样的第三空间是封闭的。正因为封闭组织加固了变革领导者和先锋队的纽带关系，最后为组织培养起来的人离开组织的可能性反而更大，背离了变革的初衷（当然大多数组织鼓励员工流动，但是优秀员工大量流失就是另外一回事），所以我说这种空间很危险。
健康的第三空间是个开放系统，感召先锋队的同时，也要吸引并有胸怀容纳其他角色，形成多元互动，尤其切忌排斥落后分子。有不同视角的输入和反馈，能够避免变革者太过理想化，尽凭经验发号施令；能够避免先锋队欲速则不达，尽凭激情横冲直撞。同时，变革者和先锋队的理念、进展和效果也都会感召其他观望角色，把变革的种子埋进他们心里。
第三空间要塑造多元氛围，与其他空间产生密集互动
第三空间不仅仅对多种角色开放，更要连接其他两个空间。脱离了与现实组织和业务连接的第三空间就会变成海市蜃楼，只能昙花一现。这就需要变革者和先锋队协力把第三空间塑造成一个多元的空间，并要与另外两个空间产生密集交互。当你把第三空间学到的知识和实践带回到另外的两个空间，当你把第三空间建立的连接用来解决另外两个空间的问题，第三空间就不再是一个孤单的存在了。
举一个我带过的例子，在敏捷教练的魔鬼训练营中，在业务上经常会有依赖和冲突的两个PM居然分到了一组，三天的学习、讨论和争论让他们产生了深厚的友谊，回到”产品交付“空间后，这种友谊让他们日后的协作和交互变得顺畅多了，风险居然能提前识别，依赖居然能按时解决；还有一个，小王与咨询师结对编程时，看到咨额询师娴熟地抽出方法，重构代码，写的又精简又刚好满足业务诉求，大大激发了小王内心深处对”技术卓越“的兴趣和追求，他开始停止COPY PASTE，写故事卡之前先进行TASKING，他的一系列变化也带动了周边的同事。结果没过三个月，他们代码的圈复杂度和重复率就变成了全部门最低，得到了部长的高度赞扬。
促进第三空间和其余两个空间的密集交互，不仅能够让第三空间更健康更持续，而且可以让第一空间和第二空间变得逐渐不一样，也开始有一点第三空间的味道。需要注意的是，这种交互的关系是增强回路，好的会放大，坏的也会放大，切记切记。
总结
搭建一个有吸引力的变革第三空间，不仅要注重个人和团队的成长，更要设计并公开先锋者能够得到的利益，从组织和机制上保护先锋队；搭建一个有吸引力的变革第三空间，不仅要保护变革领导者和先锋队的连动，更要鼓励两者与组织其他角色的互动，鼓励与其他两个空间的交互，形成开放系统。这样才有可能让你的第三空间积攒人气。但是，在变革中，这样的第三空间在哪里呢？这个话题留到下次再聊。
