导读：外卖、美容、美甲、厨师、家政等等，上门O2O囊括了几乎所有本地生活服务领域。当上门O2O历经死亡浪潮袭后，上门O2O应该何去何从？该如何破局？
上门服务为什么不行？
上门服务从刚开始的万众狂欢到现如今的满目疮痍，我觉得应该有很多人思考过这其中的原由。我也曾经思考过这一问题，我觉得抛开用户对上门服务是否有真正的需求不提，服务资源和服务成本是限制上门O2O发展的最主要的原因。
从服务资源角度看，按照O2O平台的逻辑：通过线上获客导入订单，从而增加线下商户的收益，但是事实上上门O2O并没有提高服务提供者的服务效率也没有增加其收益。我曾看到有人计算过：比如一个推拿按摩的技师，每一次服务是2个小时，在门店订单饱和情况下，一天工作时间10个小时可以接待5位顾客。改成上门服务，如果平均去一个用户家中路上来回消耗的时间是1.5小时，再加上服务2小时，一个客户就要占用3.5个小时，一天下来只能服务2个客户。但实际上路上的时间是最不容易确定的，因此一天服务2个客户甚至还要搭上额外的时间。来回劳顿辛苦再加上消耗的时间，这种成本无论如何是要比到店服务要高得多的。事实确实如此，线下实体门店经营状况良好的服务商，技师、设备一应俱全，用户天天排队，根本不需要平台导流。真正愿意导流的正是受地理位置限制，用户反馈平平的商户。即便如此，如果平台不予补贴激励，商户也难有上门的动力。
从服务成本角度来看，上门O2O并没有解决边际成本的降低。在笔者《O2O上门服务，B2C or C2C这是个问题》曾提到“互联网规模效应”在上门O2O无法发挥作用。在标准化服务及标品零售电商领域，规模越大，边际成本越低。但是如果是上门服务，规模与边际成本是呈正比例关系，即规模越大，边际成本越高。从上文的计算过程就可以表现出这一点，客单量越大，服务提供者的时间成本越高。
To B是否是一个破局的思路？
我曾看到过一个从B端切入的美发O2O平台“勤剪”（原素剪），我觉得该平台的思路可供参考。
“勤剪”通过企业合作，在APP上创建企业编码，该企业的员工就可以在“勤剪”APP上绑定公司并报名剪发。同时在“勤剪”平台上的企业周边理发店，就可以派出闲暇的理发师到该企业为报名理发的员工提供服务。如若企业满意，双方可以建立长期的合作关系。
“勤剪”平台上的理发师资源构成有两种：1.平台自营的理发师资源；2.整合理发师资源。理发店老板可以根据店内繁忙程度，派出有闲暇时间的理发师为有需求的企业提供上门剪发服务。
从服务资源角度看，To B服务可以有效地提高服务提供者的服务效率。继续上文的例子，线下门店一天工作时间可以接待5位顾客，现在通过平台则可以稳定的获得10位顾客甚至更多的客户。你可能会问为什么To B服务提供者的服务效率会提升？那是因为互联网平台聚合需求的作用发挥了出来，聚合了不同地点和一定时间段内的想要理发的用户。原先To C服务情况下，平台难以预计用户的需求，可能上午三环的用户想要理发，下午五环的用户也想要理发。于是理发师上午跑下午跑，从三环跑到五环。To B服务情况下，平台则可以通过用户报名情况合理安排时间地点，可能明天有5名用户想要理发，后天大后天又有10名用户想要理发。平台说可以，于是安排一个合适的时间一起解决用户的理发需求。食材采购领域，供应商为何愿意以更低的价格向平台提供果蔬，就是因为平台聚合了许多餐厅的需求。上门O2O领域，服务提供者是否愿意入驻平台也是同样的道理。
从服务成本角度来看，To C情况下“互联网规模效应”无法发挥作用，但是在To B情况下则不同，平台聚合的需求越多，服务提供者的服务成本越低（以上分析建立在与To C服务对比的情况下）。To B服务更加贴合线下传统理发店的理发场景，传统场景是理发师等用户到店，To B服务则是理发师上门为用户们服务，不同于To C服务理发师需要往返于客户之间消耗无谓的时间成本。To C到To B的转变，使得原先理发师与用户的多边关系转变为平台与企业之间稳定的双边关系，有效地保证了用户数量。
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