什么是OKR工作法？

        OKR（Objective and Key Results）：目标与关键结果法

        主要特点：绝对聚焦--用OKR实现最重要的团队目标；用关键结果衡量工作绩效；

如何制定“OKR”？

        设定目标的3个原则

                目标要有明确的方向并且鼓舞人心

                目标要有时间期限

                由独立的团队来执行目标

         如何恢复目标的魔力？--目标应该着眼于如何鼓舞和激发员工。

         用目标来定义和驱动成功

传统学院派给不了让团队高产出的目标

OKR不是确定企业最有可能达到的目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。

OKR把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工都清楚阶段性的目标挑战。

实时追踪目标进度

保持目标实现的追踪和持续的透明沟通。

帮助团队聚焦在目标上，预测的结果也更靠谱，每个人都能自我驱动。

在邮件中沟通目标

如果你想建立一个目标导向团队，那么就要让你的成员每天更容易地聚焦到目标上来。

自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分

跨层级的合作方式更灵活，更易成功。

无法达成目标的五个关键因素

    没有给目标设置优先级

    缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

    没有做好计划：需要目标管理系统来记录重要的事情，使得OKR保持在运行轨道上。

    没有把时间花在重要的事情上：重要的事情不紧急，紧急的事情不重要

    轻易放弃：关键结果很轻易完成--团队隐藏实力

                       关键结果无法完成--设定的期望过高

                        没有坚持跟进目标。

                        失败后反复尝试，成功的唯一希望是反复尝试。

关键结果

关键结果要使用那些振奋人心的话并且需要量化

通常有三个关键结果。它们基于可以量化的任何条件

用户增长

用户激活

收入增长

产品性能

产品质量

实现关键结果应该比较困难，但并非不可能

对关键结果的适度担心其实意味着关键结果是适当的

起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数

OKR是自上向下关联的。现设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

OKR不是唯一一件你需要做的事，然而是你必须要做的一件事。

如何运行好OKR？

OKR成功之路

必须选择最重要的目标，而不是想要做的所有事情

目标必须非常明确，然后反反复复传达给所有人，直到所有人步调一致。

必须付出时间来实现目标，而不是寄希望于明天。

必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进。

不能在季度的中途更改OKR。

要么成功，要么失败。失败了吸取经验，下次设定更好的。

做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。

OKR旨在推动我们去做那些有能力做到的事情。

控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏

四象限的OKR展现形式

1象限（右上）

为每一个目标设置一个信心指数，从50%开始，每一周要同步信心指数的变化

50%代表着设置的KR一定要有挑战

4象限（右下）

状态指标，标识在实现KR的过程总需关注的一些状态，例如客户满意度、系统稳定度、团队氛围

用绿色、黄色、红色代表满意、一般、不满意

2象限（左上）

本周要做的3-5件事情，p1，p2

确保这些plan能有效推进实现OKR

3象限（左下）

计划。列出未来4周计划推进的重要事情

每周必须确认OKR的进度。先从公司的OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人的。

周一的OKR进度确认是一次谈话，不是汇报或指示。务必讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

鼓励员工对公司OKR提出意见和建议，要让所有员工参与其中。

把OKR公之于众。

周五的庆祝活动，让团队保持乐观积极的态度。

避开OKR常见的坑

设置多个目标

设置的OKR周期过短--一周或一个月

用绩效指标来驱动目标的完成

没有设置信心指数

OKR在鼓励团队挑战目标，所以你要了解团队最真实的能力

没有追踪信心指数的变化

把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话

周五过于严肃

OKR会议步骤

1 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标

2 管理层用半天的时间讨论OKR

选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程

继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明

3 管理层作业

内容

向各自主管的部门介绍公司季度OKR

完成每个部门的OKR设置

措施

部门经理和成员通过两个小时左右的会议

通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择

4 首席执行官确认部门OKR

部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次

如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一小时的会议继续和这个部门讨论

准备好一天的时间去做这件事

5 自上而下关联

部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR

6 个人OKR

可选项

如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做

个人OKR需要经理确认

一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成

7 全体会议

首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的

对其中几个进行示范性的任务拆解

解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果

整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动

记录备注：

记录时间：2019/02/15