职场人，往上走，当个头儿是不可避免的。你是否不好意思把活儿分给下属？你把活儿分给下属时，是否担心他们说你是个不干活的懒领导？你是否担心把活儿分给员工，他们做不好，还得让你多操一份心？你是否担心活儿都给部属干了，你自己得不到锻炼咋办？……
这本书《交办的技术》帮你解答这些困惑。
专业经理人对公司的责任之一，就是培养公司未来的经理及领导人才。但该用何种方式去锻炼下属的能力、培养他们正确的思考及价值判断，使他们成为一群能在未来承担更大的责任乃至领导公司未来向上发展的人才，这是重点。
** 主管交办工作时的障碍：**
1、害怕浪费时间，讨厌那些由等待和不确定所带来的风险。所以，你交代工作时，习惯性的告诉大家你要的是什么、格式内容是什么，完成方法或步骤一二三。
- 结果：少数人会因此习惯性等待上级指令，丧失积极性。
2、担心同事没有足够的能力完成交代的任务，因此为了节省时间，宁愿自己做，或把有挑战性的工作集中在几个能力比较强的同事身上。
- 结果：劳逸分配不均、一些人工作过量。
3、担心员工能力不成熟，怕他们的失败影响到工作进度，对待同事的态度像小孩，不给他们太多有挑战性的工作。
- 结果：员工会等指令，不主动思考。
4、主管容易陷入追求短期业绩与长期发展的两难。
- 解决：就算无法接受，也要忍耐再忍耐。忍耐的基础是 提高要求，让他发挥到极致。
5、把工作交出之后怎么办？
- 绝不出手干预，定期与部属沟通工作现状
6、如果不把工作交出去，有什么后果？
- 如果不把工作交办出去，那么你一年干得活儿比别人多很多。你只是公司的一个高薪职员，做的是一般员工的工作，放弃为企业创造与今天不一样的未来，这是一大损失。也无法锻炼下属成长。
7、不合理的工作，交给谁最好？
如果主管跟部署之间信任度不同，同一句话，解读方式也不同。所以，领导与部属之间首先要建立互信关系。
交给有能力的人，不如交给有互信关系的人。
交办给对方工作时，成果不要妥协，方法容许差异，就要试着信任对方，决不能把对方当工作上的复制品使唤。
成长，都是被逼出来的
勉强自己去工作，这是开发能力的必备做法。
将工作硬塞给下属，是培养下属的方法之一，但得让他自己有意愿做。
很多人离职时说工作无法带来成就感。轻松的工作是无法获得成就感的，必须突破一些难关才会有成就感。
培养人才的障碍，往往是主管自己
真正培养优秀员工的方法，就是将工作交给他们，让他们在摸索和犯错中，淬炼自己的能力。要定期追踪他们的进度，以开放式的问题将他们引导到正确的方向，不要随意干涉，并要为他们提供适当的支持与资源。
想培养他，就从分外的工作开始
没钱就什么都做不到的人，就算有钱还是什么都做不到。没有该职位职称就做不到的人，就算有了这职称也还是什么都做不到。
如果当上主管就开始学当主管，一切太迟了
领导能力不是看头衔或工作权限，而是看领导人对人的影响力以及互信关系。
领导，不需要头衔。
委任非正式职务，让他成长
让员工学会负责
交付的是责任，而不只是工作，交出工作后，出错得由他修正。对方的错误要让对方改。
错误场景：不能图一时方便自己改了把成品交出去
三种工作别硬塞
1、陌生的工作
2、非紧急重要的事
3、指派人力的工作
交付工作实质是交付责任
交付责任是更加辛苦忙碌、更需要忍耐的行为。你在旁边细心盯着部属的行动，但绝不随便出手协助，也不多提建议。
在交办前，看他的意愿。不高要求部属，就不叫栽培。
有时你可能觉得他做了工作就不错了，就没必要要求。但不要求他就会敷衍。要求高也是为他好，能让他将能力发挥到极致。
每一个人都有影响力，好的或是坏的。不是主管，也能发挥领导力，比如帮助遇到困难的成员，积极发言，分享。
部属的成长，要你来督促。比如建立读书心得报告制度。
让部属自己承担责任的方法
事事怪罪他人的人无法成长
1、主管自己负责任，不随便批评其他主管或部属
2、主管不以上下关系强迫部属接受工作，而是重视对方的个人意愿
3、主管平常就建立好与部属间的互信关系，因为一个人就算遭遇失败，也很难怪罪到自己信任的人身上。
4、设法让部属积累许多成功的小经验，以培养他的自信心，攻击别人是为了 保护自己，部属有可能因为不够有自信，才会把矛头转向别人。
5.告诉部属人生是可以掌握在自己手中的。
你在分析失败原因，他听到责备的声音
不要过多的谈论为啥没做好。尽量表示：“下一步怎么做？”
把目标交办给下属后，不能过度放任，要适度尊重下属的自主性，并在对方需要的时候提供支持。交给对方时，商量好时间，中间定期确定面谈时间。
我的企业是一棵大树，树上当然会长虫了。爬在外头的虫子我会设法清除掉，但是也有许多虫就隐藏在树洞里。以前，我曾经用许多手段试图彻底除掉躲在洞里的虫子，但结果却连树体本身也变得虚弱了。现在我不会做到那种程度，因为保护大树的健康比清除害虫更加重要。
你强给意见，他就不会思考了。一干预，就剥夺了自主性
要他成长，就别越级
- 员工错了，你去找他的主管，而不是他自己。
- 对部属进行事实提醒，而非建议，否则他会丧失自主性
定期沟通，保障进度
每天要沟通，每周要沟通。不要跟员工说：“有啥事来找我哈”，但实际上根本没人来找你。
员工即使遇到问题，也不会找上级，这是为什么呢？
1.员工觉得上级忙。
2.得为商量的内容准备，但怕上级说没准备好。
为了不让上级整天跟在后面问做的咋样了，就提交每日工作日报。最好每周一对一。
与员工的每周交谈的内容先从PDCA开始
谈话时支持他，避免盘问他：注意语气
由他主讲和提问，避免你成为主角
