银在金秋，直接目的冲开户数。但我相信川分下达该任务背后，一定有更深层次的战略意义，作为基层营业部，重在坚决执行。另一方面，咨询服务工作不仅不能偏废，甚至还应针对性地改进和提升，起到对营销活动的重要支持作用。
首先，我们经常在开会时谈及增量与存量的关系，或者说营销与服务的关系，一般来说二者相辅相成乃公认，但还是会有不少从业者将之截然区分乃至对立。在我看来，实则是打江山与守江山的关系——当今券商市场环境中，作为小券商的我们，更多的是要打江山——这也是营销拓展的本意。那么，拿什么打江山？锄头镰刀肉搏要用，推杯换盏交情要论，但最终要能从竞争对手那里生生挖出一块块优质资产，我看更多地还是要靠咨询服务能力。
其次，前文所说“咨询服务能力”一定是有特色的，能够称之为核心竞争力的内容。否则，几百万几千万的资产凭什么来我们宏信？凭通道速度？凭公司品牌？恐怕不足。凭人情，可以，但难以持续，毕竟人家炒股多少是想赚钱的——顺便插一句，我们都说券商要帮客户资产保值增值，但实际这是个悖论，因为市场游戏规则就是只能少数人赚钱。无论如何，从欧美到新加坡做得好的券商经纪业务，共性和差异化均体现在“财富管理”这块所谓最后阵地上。
第三，那么，究竟何为有特色的咨询服务能力或者财富管理能力？业内人士多年来也在探讨和摸索——券商在咨询服务的同质化方面实则多年未真正解决，这也正是为什么互联网券商首先吃到了巨大的螃蟹，但并未助其行业地位发生相对应的颠覆性变化的原因。因此，无论大券商、小券商在这一方面基本上仍然处于一个起跑线上。仍旧用大白话说，好的咨询服务或许包含但未必就是满篇数据、宏观大论和精美PPT。譬如，找到前面说的能赚钱的“少数人”，也许不失为另一种事半功倍的思路。我们搞“股王争霸赛”的用意，我想也在这里。
第四，国内券商经纪业务随着高佣金率时代一去不返，各家逐渐认识到以利润考核业务单元更加务实，毕竟没有利润就没有员工的生存及至营业部的存在必要。结合此次活动实际情况，各部为夺开户荣誉争先恐后、花招百出，但很快发现无法承受费用的急剧上升，即便已经舍弃了整个四季度的7%业绩包甚至老总掏出个人腰包（就我所知不止一家，由于业绩包没有了，开户奖励大部分甚至全部都用于开户，如果交易提成这块如果做不出，无论是我这样带管理职务的还是普通的理财经理，大家收入实际是在下滑，涉及到考核期的员工影响更甚）。开户工作导向和任务悬在上方，四季度新增资产想来也会受到影响，尽管有资金才有交易，有交易才有收入，有收入才有费用，有费用才养的活团队，更好地为赢在金秋营销活动服务。
再次，我部近月工作实践或表明，形成和做强有特色的咨询服务工作，或许对于营销团队的生存和发展甚至具有重要作用。简单地说，我部咨询服务工作思路是“培育有盈利能力的交易型客户”——与“股王大赛”异曲同工，力图发掘那“少数人”为我所用，形成强大的财富效应，以点带面，以老带新，一方面高度激发存量客户的周转率，一方面吸引更多竞争对手的核心客户加入。
具体说来，正在和计划做以下几方面的工作：
一、坚持做好客户分级分类工作。持续对员工进行相关培训，建立考核机制。宏牧2号300万的单子就是由骨干员工对存量分配客户进行持续维护直接带来的成果。现在是员工主动请缨，但我们不敢轻易继续分配存量客户，因为亟待川分推出投资顾问制度和配套相应的投顾信息系统。
二、坚持做好策略晨报、产品晨报、投资沙龙、股票组合等基础咨询服务工作。我部之所以在八月各部普遍资产缩水情况下有几千万新增资产，就是在一次精心策划的投资沙龙之后实现的，而9月宏牧2号的销售也产生于产品投资沙龙会后。但这一块我们其实更需要公司财富中心的体系化、流水化、专业化生产支持。
三、坚持贯彻佣金定价策略内部指引。由于众所周知的市场大环境所限，我们的“佣金定价策略”还无法硬性执行，但我们要求员工必须去尝试，在与客户沟通过程中去表达我们的“5-4-3”原则，即享受咨询服务不能低于万五，资金量50万元以上可申请万四，资金量100万以上可申请万三。这背后的底气就是如前面所说，要相信自己营业部拥有独一无二的咨询服务。
分析和分享一组数据：
六七月股灾后，尤其8月20日起第二波股灾后，我部引入部分优质资产（高频交易），到10月初约3000余万，占同期营业部资产的约3.7%，但贡献了营业部40-50%的交易量；至10月下旬，这部分资产已经增值和吸引至50000万，日交易量峰值达7100万，占营业部日交易量的60%。
上述资产换手率保持在105-130%，10月下旬换手率峰值日达150%。而10月14日成都六家营业部104.15亿元资产成交量为7.99亿，平均换手率7.67%，约为上述资产换手率的百分之七。
目前，这部分资产的“集聚”能力仍然在持续发酵。10月上旬某日我部客户资金成交协鑫集成（002506）达106笔2000多万元；10月下旬某日我部客户资金买入华丽家族（600503）列F10龙虎榜第二位。
反过来思考，占我部96%以上的资产仅仅贡献了40-60%的交易量，这里面我看到的是巨大的空间，关键在于如何去调动它们。
今天，得到最新的消息是，都江堰两家主要券商国金与东兴，据说贵为互联网券商的前者客户已经被后者挖的差不多了，后者凭借的就是有特色的投顾咨询群。或许，这也可以为咨询服务的作用增添一个现实的佐证——服务不仅仅是维护存量的必要手段，也是拓展增量的重要利器。
那么，回到四季度的营销活动，从目前了解到的情况看，几家大部已陆续到疯狂开户带来的费用透支副作用，开始调整思路和对策。实事求是地说，如果无法通过交易增加个人提成和营业部收入，即便我这样有职务的员工（公司似乎并无成熟的职级体系，总助、副总也无职务工资，而是参照理财经理定薪，导致基本的也是主要的工资可能不如后台岗位调整后的运行总监，近期公积金标准更不知为何大幅下调，营业部总经理的公积金缴存额甚至不如同城券商营业部的一名普通员工）拿到手的也会是微薄的基础工资，年轻的营销团队的存活也要面临更多困难。
因此，我部接下来的咨询服务的工作思路也基本明确：依托公司投顾机制和信息平台，首先要求每位员工尽可能了解自己的客户；其次，继续打造有核心竞争力的咨询服务载体，以点带面，以老带新，培育能盈利的交易型客户。
知易行难，我们清醒地认识到2015年是打基础，2016年充满期待，更充满挑战。
浅薄妄言，敬请领导批评指正。
2015年11月1日
中海兰庭
