大家有没有这样的困扰呢？在竞聘演讲、转正汇报中，为什么有的人能够给大家留下深刻的印象，而我却不知道从何开口？
其实，竞聘演讲也是有套路的。
PART 1 领导梯队
世界著名管理咨询大师——拉姆·查兰教授，也是通用电气的管理咨询顾问。他写过一本很经典的书叫做《领导梯队》。
在这本书里面，他提出了一个领导梯队的模型，里面有一个很核心的点：每个公司都会有一个属于自己的领导梯队。
领导梯队模型，就是一个坐标轴。它按照员工的能力和潜力两个维度，把团队中的人分成了四种。
能力强、潜力大的；
能力弱、潜力大的；
能力大、潜力小的；
能力弱、又没有潜力的。
如果一个团队里面有10个人，基本上会有一到两个属于高潜力和高能力的这种团队成员，领导就会重点去培养。在竞聘时，领导也更倾向于把名额给这些人。
除了这些人，还有六七个属于能力弱潜力强或者说能力强潜力弱的，这都是正常的员工。
剩下的一两个就是能力弱、潜力弱的员工，这种员工往往就会被开除。
这是《领导梯队》提供的领导力的发展模型。这给我们什么启示呢？
在竞聘之前，你可以先看一看自己是你们公司的领导梯队中的哪一环？
如果你是能力强、潜力大的员工，你只需要如实展示自己的工作成就，就有很高概率通过竞聘。
在阐述自己的工作成就的时候，记得要充分体现出自己的能力和潜力。
首先，你就要去讲一下，在过去的工作中，哪些事能够体现自己的能力。比如你给公司赚了多少钱、在某些指标上带来怎么样的增长、或者做了一些运营体系的改善。
那我们如何来体现自己的潜力呢？
你可以说，你在很短的时间之内学会了一项新的技能。比如，你以前是个程序员，但是你通过自学跨行到了用户运营、用户增长的岗位，不到三个月就适应了。用户增长是上个季度的200%，用户粘性也提升了，付费用户也增长了60%，是不是就证明你的学习能力很强，你的潜力很强？
因为你可以把一个领域的知识很快地迁移到另外一个领域，领导会觉得你在这三个月之内进步这么快，再给你三个月，你能进步得更快。
体现潜力的关键点就在于时间短，成长快。如果你是能力弱、潜力强，你要强调自己的潜力，就是短时间内掌握技能；如果你能力强、潜力弱，你要突出自己的能力，当下可以给团队带来什么价值。
当然如果你说我是能力弱，潜力也弱，这个时候你胜出概率就不高了。不过你也不要放弃，尽可能去挖掘自己的能力和潜力，证明自己的忠诚和靠谱，最后争取一下。有些单位其实需要的是这种杀生类型的员工，对于你而言，这个也是一种机会去证明自己。
这是领导梯队给我们的第一个启示。
除了谈论自身的能力和潜力，我们还可以谈论自己的管理能力。
PART 2 领导力阶段
《领导梯队》中，把领导力模型分为六个阶段。这里我们先说说前三个阶段：
第一个阶段是管理自我；
第二个阶段是管理他人；
第三个阶段是管理经理人，也就是总监、部门负责人这样一个角色。
我们每一次的竞聘演讲，就是在向评委们证明，你已经超出了上一个阶段的领导能力模型，可以达到下一个阶段的领导力的模型。你要通过答辩去证明这一点，说服你的评委。因为他们的内心对这些事儿是存疑的，你要做的事就是证明给他看。
如何陈述你所达到的能力模型的环节？
当你处于管理自我阶段，想要上升到管理他人时，你要先谈一谈自己在管理自我这一阶段做到的事。比如技术或者业务能力，短时间的结果交付，高质量的交付。
除此之外，你还可以谈一谈你自己的重大的转变。
你为了成为管理层、成为经理人，你在技能上和思维上都做了些什么转变？你对于计划的制定、对员工的激励、对于绩效评估的看法还有在人员选拔、授权上的理解，这些都能体现出你在管理他人上的能力。
当你已经处于管理他人、也就是经理人阶段了，想要上升到管理经理人时，你可以谈一谈你对管理的认知，包括说自己总结的模型和方法论，如何帮助一线经理人怎么去发展他们的领导力。
举个具体的例子，比如。如何去选拔和培养基层管理者、如何确保基层管理者做好自己的本职工作、如何去进行资源的配置，跨组织去协调，还有就是对于组织氛围的建设。
如果你能讲出这些方面的细节或者是思考的话，它是非常能吸引评委的。
另外还有一点需要注意的是，竞聘时要实事求是，千万不要拿别人的成就说成是自己的。对于这些能当上竞聘和答辩评委的人，要么是技术专家，要么是团队里的资深管理者、CEO、VP这种级别，你是很难轻易糊弄过去的。
除了讲能力、潜力、管理力，我们在竞聘演讲中，还应该展现出来什么呢？
这里我给大家提供了一个叫做战略思考的模型。华为曾请美世Mercer咨询公司设计一个VDBD价值驱动的业务设计模型。主要就包含了四个部分：
战略制定
战略解码；
战略执行；
战略复盘加改进。
想要在竞聘演讲中体现自己的战略性思维，就可以从这四个部分入手。比如，战略制定方面，你去讲一讲你之前的项目里面怎么样体现了你对于市场的洞察，对于业务的设计有什么建议，包括业务创新点，你自己有没有一些思考。
战略解码，就是根据你提出的业务设计，分解成具体的关键任务。
战略执行，就是从公司的企业文化方面，从公司人才方面，还有组织方面，具体的把关键任务进行落地。
至于战略复盘加改进，就是根据已经有的市场结果，去寻找和计划中的差距，然后找出原因，说说自己认为可以改进的地方。
这一个完整的流程，就可以体现出你的战略思考。
总结：
好啦，这节课的内容就到这里了。最后，我们再来一起小结一下：
我们今天讲了在竞聘演讲中的演讲套路。
我们提到了领导梯队模型，学到了在竞聘演讲中，要重点去突出自己的能力和潜力。
我们还学习了领导力三个层次，我们在竞聘中也要说一说自己的管理能力。
最后，我们提到了华为的VDBD价值驱动模型，根据模型，我们还可以说一说自己的一些战略性思考。
在这节课的最后，希望大家能按照以下的步骤立刻去练习：
1.列举三件最能体现自己能力的事；
2.列举两件最能体现自己潜力的事。
