早年之前，我对接过几类渠道的辅助与管理，人力资源的销售渠道，以及汽车的销售渠道，这两类渠道的生存现状截然不同。
汽车经销商动则投资上千万或者过亿，14年即便是宝马奔驰库存压货周期也超过3，那时悦达起亚的经销商数量都过1000，库存系数可达9-10，一汽大众联合上书大众，要求补偿经销商补贴，汽车经销商净利率低于5%。除了利星行等个别大经销商，相互参股的经销商，其他经销商面对主机厂相当弱势。
17年参与到人力资源经销商辅导工作，培训类SaaS的毛利率大概在55%-70%，培训市场上，前3名合并的市场份额都不能占到1%。各地区的人力资源服务商都有非常强的地域属性。品牌方和渠道商一般50-50平分。一些市场上的龙头OA软件提供商，只有提供30-70的分润。
今天某快消品集团委托我做一场集团内部的渠道谈判培训，对象是快消品渠道新兵，即便是国际品牌的快消品，面对下沉的三四线渠道城市(目前占到销售额的70%)，也必须依靠渠道的力量，提升全球的营业额度。面对夫妻老婆店这样的小渠道，也需要苦口婆心地讲解品牌的要求，要坚持品牌对通路要求。
所以渠道和品牌方到底是个什么关系？
1. 目标
品牌方需要的是在渠道覆盖地区的品类占有率，和持续的收入。
渠道方追求的覆盖范围内的总体收入最大化。
同时对于收入目标的长远，也不同。
2. 可替代方案
对于某个区域范围，渠道可谓一个萝卜一个坑，开了一家店，就没有另一家店，但是快消品的竞争，以酸奶为例，至少有10多种不同品牌。
3. 信息掌握
对于该地区的销量预测，利润点。渠道有天然的嗅觉和数据统计。
品牌方能掌握的信息有哪些？
竞品的进货价格，送货周期，优惠活动支持，市场宣导策略，市场投放风向等
在这个层面上，品牌方有更多的信息主动权
4. 产品质量、品牌号召力
这一方面品牌方相对有更多的掌控力，然而快消品行业，产品的同质性很强，消费者感知力度不够，差异感少。说服渠道的力度不够。
渠道和品牌方根本性的博弈在于，资金的使用，在某种情况下，存在共赢。
即在竞品不强大的基础上，进货越多，收益越高
在某种情况下，存在竞争。
即，渠道资金链有限，无法无限购买铺货，也无法只提供单一产品。在这样的情况下，品牌方需要尽可能地争取渠道方的投入的时间，资金，空间。
只存在竞争性的博弈上，快消品的品牌方无疑是谈判的弱者。
如何在渠道谈判前正确认识双方把握的筹码
1.你是否对于该地区的渠道覆盖有足够的研究
2.你是否对于该地区的竞品信息有足够的研究
3.你对于该渠道的老板诉求有足够的研究
4.影响他资金的其他利益群体是谁
渠道与品牌之间永远存在冲突，但也永远存在利益合作。渠道冲突有利于渠道发展，优质渠道商的选择与过滤，如何有利地表达品牌方的诉求与价值，就是每一个渠道管理者需要提升的
