作者 ：乔木
某广州电商公司成立10年，员工规模发展到100人，年营业额有8千万，这前8年时间是风生水起，日子过得红红火火。公司利润高了，也没忘记付出心血的员工。平均每年加薪10%，公司整体工资费用率也超过了15%左右，在同行业中算是挺高的。但是今年受市场大环境的影响，产品需求和平台流量双双下滑，营收减少，日子过得紧巴巴起来，养活100人员工压力变大。
现在他们面临两个选择：
1. 员工减薪，管理者带头把工资降点，减少工资费用，降低负担；
2. 裁员减人，将100人团队缩减到60人，裁员40%，收编后勤服务部门，精简运营市场部门。
如果你是这家公司老板，会怎么选择？
一、有人说减薪吧，先把那些贵的人工资降下来，这样计算下来，每月减少50万左右费用是可能的。
这样非常直接高效，我反对这样的方式有2个原因：
1. 最贵的人，有时是最便宜的。举例说明：月销售200万的业绩的员工，月工资10万；月销售5000的业绩员工，月工资3000元。哪个贵，哪个便宜？其实我宁愿发给第一个员工10万工资。所以减薪，等于减效，对于优秀员工的打压和贬值。导致优秀的员工流失增加，留下的都是平庸之辈，人力成本进一步增加。
2. 员工普遍的一个认知：给多少钱干多少活，干多少活给多少钱。给我降工资，那我就给你降质量，降目标，降付出，最终交货延迟、中差评增多、客户流失。所以员工不爽，就会让客户不爽，客户不爽，老板也爽不起来。所以减薪这条路，不能走，走上去就是不归路。二、那选择另一条路：减员精简部门，注意减员之后，一定要精兵简政。
裁掉的人，他们原来的工作，谁来承担？这些坑，谁来填？
这时候，就要采用PPV量化薪酬模式，梳理工作内容，将这些活标准化、事项化、可视化，并且根据难度、频率、时长分别定价，谁干就可增加这部分收入，同时通过这种方式，将岗位具体职责和交付结果标准，做了一次很好的明确界定，活分公共（大家都可以接）和非公共（只有个人能做，比如一些专业性强的工作），提高效率，推动岗位绩效增长。这样能者多劳、多劳多得的局面，不仅填充了原来不饱和的工作岗位，而且给员工加了薪，增加了积极性。PPV模式真正地实现，减员增效绩效的目的，3个人干5个人的活，拿4个人的工资。这样的方式是不是更好呢？
PPV模式，如何系统地操作实施？特别是分活、定价、导入具体怎么做？可以留言或私信给我，一对一沟通解答。你有不同的意见，欢迎在留言评论，也许你的思考或实践经验比我的更有价值和效果。
