校长们每天都会面对无数需要处理的事情：怎么招生、怎么扩大招生？怎么培训新员工？怎么安排活动？怎么做家长咨询？……

  摆在校长桌面上的是一摊摊事情。有些校长应对轻松，有些校长却疲于应付。

高效能校长能够保持自己节奏而不慌乱的背后，他们有哪些习惯？

习惯一：行而后思

对很多校长而言，问题不是思考得不够充分，而是思考太多而做得太少。凡事问一个为什么或者问五个W，当然很有必要。

但机构要从小作坊进入标准化建设，必然会遇到各种阻碍，员工不配合不理解，有些时候解释太多，并不能减少阻力。

多思无益。不如先试试新方法，用结果说话，用行动说事，这样才能真正改变想法。

有位校长就是这样做的。他在一对一转型做班课的时候，思考了很久，也和员工商量、讨论，但大家对于该怎么做，依然想法不一。既然不能先改变想法，那就先去行动吧。而行而后思，也带来了机构转型的成功。

我们正在建设案例库，类似于这样的案例，校长们以后可以更方便地通过在案例库查询来获取自己想要的信息。

习惯二：聊胜于独

遇到问题⇢独自思考⇢解决问题，这是一种模式；

遇到问题⇢询问交流⇢反思行动⇢解决问题，这也是一种模式。多了一个交流的环节，思考就由独自思索变成交流之后的反思。

交流不仅是解决问题，也是信息交换，更是感情熟络。

有一位校长告诉我，他有很多不同行业的朋友，民促法下来，他会咨询法律界的朋友；机构要做微信公号，他也会咨询做新媒体的朋友。

当然，不去询问咨询，这位校长也能从互联网上获取到相关资料。但是专业人士的解答，或者专业人士推荐的检索路径，会为校长节省大量非必要的时间，从而把精力用在更重要的地方。 

习惯二与习惯一并不是相悖的，询问交流之后的反思与行动，是面向自己的；而行动之后的总结思考，是面向他人的。

习惯三：锚定最优秀的榜样

有位校长告诉我，他想做什么，就会去购买相关领域最优秀的人的课程，去听他们讲课，或者搜集能搜集到的有关这个人的一切资料。他会从最优秀的同行、专家身上去学习，然后再消化吸收，用在自己的机构里。

很多校长觉得，选择一个成绩中上的同行作为模仿学习的榜样就足够了。因为他们的成绩看起来已经很不多了，自己能够达到他们那样的成绩也满足了。

但是为什么要锚定最优秀的榜样？“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。”

古人这句话，就是最好的解答。

怎样锚定最优秀的榜样：

找到一个最优秀的榜样⇢模仿⇢刻意训练⇢聊胜于独⇢反馈提高。

找到一个值得模仿的人着第一步，就并不容易。然后，不仅学习他介绍的经验、干货，也学习他思考问题的方式，他处理问题的方法，运用到自己的机构运营中去。

在实践的过程中肯定会遇到困惑，这时候，我们要回到习惯二“聊胜于独”，通过咨询懂行的朋友，获得反馈，最终提升自己。

习惯三中就包含了习惯二。

习惯四：接纳人言

运营学校是一件比较复杂、庞大的事情，这就意味着必须进行任务分配。而这也意味着任务制定者与任务执行者之间是有信息鸿沟的，一方面执行者可能未必完全理解任务背后的意图，另一方面制定者对于执行者遇到的实际问题也可能没有直接的感触。 

这就要求校长必须能够接受意见、建议，接受新的思想、方法，特别是确保老师、咨询师的想法随时随地可以传达给校长。

员工每年都要在年中和年终写一份半年来自己对公司的建议：

1.你有哪些经验可以分享

2.你遇到了什么困难？

3.你是怎么克服困难的？

4.你对公司的意见？

5.你对公司的建议？

6.你帮助过谁

7.谁帮助过你？

习惯五：不惧人言

你不是老师出身，教育不专业。你太年轻，肯定不懂教育。就想着收费，没有教育情怀……

在接纳人言的同时，要想做到改变，校长也要不惧人言。

盈利不悖情怀。做教育必须要有情怀，而机构也要盈利，彼得·德鲁克说，“盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素”，但一些旧观念“导致我们的社会误解利润的本质，并对利润怀有根深蒂固的敌意”。

盈利的多少约束了企业想做事情的大小，对于教育机构的校长而言，做好机构该做的事情，内部声音和外部声音都不影响自己去做好事情，才能够一点点突破约束，做出更大的可能。

不惧人言，保持定力，拿出成绩就是最好的证明。

习惯五和习惯四并行不悖。

习惯六：创造良好氛围

采访过一位校长，她的办公室毫无杂乱的各种文件，布置得很优雅，还摆放了一个小桥流水的造景，造景上的小水车不停转动带来潺潺水声。和她聊天的时候也不时有员工进门和她汇报工作。但工作虽然繁忙，她却有一个惬意的环境去舒缓。

创造良好氛围，不仅是为自己，也是为他人。良好氛围是会传染的。创造良好氛围不在于办公室，而在于人。人是最好的环境和氛围。作为生命体，我们人在身体上的姿态、神情等很多细节都会影响到氛围。

习惯七：多线程工作

尽管很多人都指出，每次专注于一件事情，更有助于高效地完成工作。但是现实是校长会面临很多事情，工作很容易被打断，长时间专注一项事情只是一种理想状态，实际上很难达到。这就要求校长拥有多线程工作能力。校长可以不进行多线程工作，但必须具有多线程工作能力。而我接触到很多高效能校长，他们的多线程工作能力都非常强。多线程工作其实并不是把任务排得满满的，而是懂得一件事情可以中断的逻辑和时间点。

做一件事情、工作、任务，一般包括几个不同的阶段，既包括需要专注、不受干扰的“硬核”阶段，还包括可以随时切换其他任务而不受影响或者可以另找时间完成的“补充性”工作阶段。懂得一件事情可中断的逻辑和时间点就是提高多线程工作能力的关键。

《高效能人士的七个习惯》这本书非常经典，而且也非常实用。有那么多人阅读这本书，或者了解了这本书提出的七个习惯。

但是为什么我们的效率还是不高？

首先，归纳出来的好习惯，也许确实很实用，但如果不是从内心深处生长出来的好习惯，就没法真正产生影响。

其次，对于这些总结、归纳出来的好习惯，更多人只是作为知识去了解，而不是作为方法论去尝试。

再次，是因为人群的分层与互相影响，高效能校长的交往圈往往也是高效率人士，大家互相影响，互相成长速度也都会加快。而如果接触不到，是没法产生真正影响的。

对于从事教培校长而言，接触到优秀的同行，是多么的重要。

有位万人大校的BOSS说：“在中国市场上，如果有人比我做得强，那么，我会很高兴又可以有学习赶超的对象，而不是很沮丧。”对高效能校长而言，比他优秀的同行，是用来超越的。