简介：采用众包模式，专注提供最后三公里一小时配送的物流平台。
创始人：CEO蒯佳祺、CTO杨骏
愿景：达达希望天下的O2O没有难做的生意
主要产品：商户APP、配送员APP、BD工具
技术情况：主要有云地址、动态定价策略、BD管理工具、派单与抢单
可参考：新达达技术
主要竞争对手：闪送、京东众包（京东到家）、蜂鸟、点我达、人人快递
主要发展节点：
1、2014 年 6 月上线
2、尝试承接饿了么外卖订单
3、与一米鲜达成合作，对接一米鲜订单系统，日订单量的突破4万
4、推广商户APP、配送员APP、积累大量商户以及众包配送员
5、2015年10月份推出“派乐趣”外卖平台
6、2016年2月派乐趣逐步淡出用户视野
7、2016年4月，京东到家与达达合并，合并后京东集团将拥有新公司 47% 的股份，更名为新达达
融资情况：
A轮融资,金额数百万美元,投资方红杉资本中国基金
2014年底完成了来自多家PE私募基金和中美超级天使投资人的数千万美元B轮融资
2015年6月获得DST领投、红杉资本和景林跟投的一亿美元C轮融资，当时估值已经超过10亿美元
2015年9月，完成了D轮融资，融资额度在3亿美元左右，主要投资人为DST和红杉资本
个人解读：
2015年9月份开始接触达达在南京的运营团队，期间共关注了一个月左右的时间，以下为个人解读：
纵观O2O之类的互联网公司，达达显然有些特立独行，以至于完成C轮一亿美元的融资时，很多人还不知道达达是什么样的公司。
定位于O2O的基础服务商，达达在早期一直服务于商家。伴随着O2O寒冬的来临，达达急需完成新一轮融资或者实现自身造血，单纯的配送无法支撑起后续的发展。最直接的方法就是推出外卖平台，实现了上游信息服务和下游配送服务的完整闭环，通过订单收益维持其众包队伍，因此达达于2015年10月份推出了“派乐趣”。
派乐趣在2015年年末全面发力，用三个月时间将派乐趣做到日订单百万级，这固然进一步恶化了和美团外卖、饿了么、百度外卖之间的关系，遭遇了传统外卖平台的疯狂绞杀。但也在O2O寒冬来临前充分展现了自己的价值，同时表明用户对传统的外卖平台并没有那么强的忠诚度。
下面从两个层面来分析
显性层面所能看到的是庞大的配送队伍，数量维持在百万级（活跃数量暂无公开数据），这是其价值所在。从淘宝、天猫、京东再到饿了么、美团、滴滴等互联网企业，这一类互联网公司的主要角色是信息平台，将商品信息直接传达到消费者手中，后续的物流服务基本靠独立的第三方物流公司解决（京东快递除外）。这一类公司依靠信息传播的无差别性可以快速覆盖全国市场。
但对于O2O企业来说，因为区域性、时效性、离散性等因素，传统的物流体系无法支撑O2O企业的发展，因此O2O企业形成了众多分散的、孤立的、重叠的区域性市场。大市场的概念很大程度上停留在淘宝、饿了么、美团、滴滴这种提供线上信息服务的企业中。对于这一类的O2O企业来说，达达是其扩张的重要推手，一如和达达合作的一米鲜之类的公司。
达达平台的众包配送员，具体数据不得而知，但最多不过百万级。但他们不仅仅是兼职配送员。本质上来说，他们是一大群有时间、想挣钱、遵守线上平台规则的自由从业者。他们目前的工作是在达达提供的内容上完成配送工作，随着达达垂直领域的增多，他们会跟随达达的步伐进入其他垂直领域。或许会去谈商家、会去推广用户、会去更多需要临时用人、大量用人的长尾市场、O2O市场、自由职业市场。
隐性层面来看，达达的模式颠覆了现有的公司模式以及组织形态。我们很难去定义其员工的边界。他是虚拟的、无边界的一家企业，他将传统的组织功能进行了弱化，通过平台规则对员工进行管理。他是一个足够扁平化的无边界组织，他通过互联网平台去完成公司的自组织、自管理以及员工的更迭。
然而目前的达达的众包队伍所做的停留在一些简单的工作上，另外员工个人的未来职业发展也是需要达达去考虑的，因为这个足够扁平化的组织，还没有一个合理的职业上升通道。
更新：
2016年，伴随着O2O的降温，达达也投入京东到家的怀抱。这个曾经非常看好的创新公司，慢慢变得不那么耀眼，很多美好的想法也没有实现，似乎有那么一丝落寞之感。派乐趣的逐渐没落，似乎阻断了达达自己造血之路；一米鲜之类的第三方企业，本身不强的盈利能力，也无法支撑达达的后续发展。投入京东到家，也算一个不错的选择，希望达达在接下来的新零售模式中，能有更好的发展。
回归到线下实体店铺，媒体整天呼喊的实体店日子难过、中国的商业基础设施不完善、线下店铺倒闭等问题并没有那么严重。新街口、万达的消费人群依然很多，优衣库依旧卖断货，超市搞个促销也会被一扫而空。至于所说的线下实体店铺倒闭，这只是正常的优胜劣汰，即使没有互联网，每天都会有大量的实体店因为经营不善而倒闭，也会有很多实体店因为体验好而人气爆棚。当年到处描述的传统公司看互联网企业，看不起、看不懂、看不见的问题，也只是从过分自信到过分恐惧罢了。
