这周处理了一份哭笑不得的事。
品质部二位员工与品质经理发生了口角，品质经理觉得是下属不服从安排让他工作无法开展，这种事情不处理他以后也无法来管理这个部门，甚至当着下属的面直接吼出：“今天不是你们走，就是我走。”
他们在人事行政经理那没有得到满意的处理决定，就直接找了我们一副总去要说法，副总开始听他们讲故事。故事永远都没有对错，而且生动形象，每个人都有每个人的立场，每个人的说法都无懈可击，都没有半点妥协和松动的空间。
那位副总找我探讨此事如何处理，考虑到现在公司内部存在的最大问题就是执行力和服从性弱，造成企业运行效率低，所以暂且不去管谁对谁错，即便员工在事情本身上存在对的立场，也将对做成错，先直接开了二位员工进行树风，并借此塑造故事教育公司上上下下的员工。
我们让人事经理按这个思路去合法的处理此事。人事经理跟我们摆这二个员工的背景，以及各种连带关系，如果就这样开人，会引起多少影响。到了下午，我们再次明确通知人事经理，按公司的决定去执行。
人事经理收到指令后，没有去执行任务，而是把生产经理搬到了我们办公室，这位生产经理就是品质部那二位员工的亲属。 生产经理表示这是品质经理故意针对他，事情根本没有严重到要开人的地步，并把矛盾的要点指向了品质经理存在严重的管理缺陷上........
这就是故事，人人都喜欢听故事，都喜欢讨论故事里的角色，立场，总是对故事的结果好奇，这个故事的后来是员工离开，但故事并没有完全结束，这个故事是如何上演的，为何会演出这样的故事，值得我们好好反思，故事之外本身还有故事。
在这件事发生的二天前，我把品质经理叫来就一起品质批量性事故进行探讨，问他是否找到了杜绝类似问题的方法，品质经理说没有找到方法，并直言这次事故不叫批量性事故。品质部也没有大的过失，因为品质在巡检中发现了问题，只是没有写品质异常报告，我听到他对事故这样的认知顿时火了，大声质问他，8000多件的订单，出现了一千多件有问题，还不叫批量事故叫什么，品质部发现了问题并没有指出，没有制止，没有反馈，难道是没有开品质异常单的问题，这简直就是漠视问题。我当场对品质经理拍了桌子，并大声对他候，如果连他品质经理对事情的认知还是这样，那不要干了。
现在再来看品质经理为什么会对下属在执行任务过程中一个异议声就表现出那么大的情绪了，他肯定是从其他地方受了刺激，而刺激的源头是我那次对他的吼叫和让他不要干了。
没有错，情绪传导顺序就是这样的，我对品质经理发火，品质经理对下属发火，我对品质经理不满，他开始把我对他工作的不满转嫁到员工身上。
今年，我修完产假回来后上班不到4个月，这样的发火，我已经发了二次了，我给人脸色看，拍案而起表达我对事情的态度，希望通过我的态度和我的观念来影响人，而事实上，不但人没得到影响，反而得到了传染，将我的这种作风传递下去，所以说，故事产生的因不在别处而在我的身上。
领导者的至善境界是靠有效的行为来影响下属，而不是靠灌输观念，更不是靠脸色。在这个故事里，我看到我自己，看到自己引发的因，也看到故事后来的果。
故事到这暂时告一段落，从今往后，我要谱写新的故事，好故事，从我谱写开始.........
