对于制造业企业主而言，竞争是日常,订单抢夺、价格厮杀、技术壁垒、渠道争夺……这些都是行业日常。但当市场进入存量博弈，单纯的对抗往往导致“双输”——利润变薄、创新乏力、行业陷入内卷。此时，“竞合”思维或许能为企业打开新的发展空间。竞合，即竞争与合作的动态平衡，不是对竞争的否定，而是更高维度的生存智慧。

别在错误的赛道上浪费合作精力
要做到竞合，首先要明白：你所在的竞争赛道，究竟是“零和游戏”还是“共赢赛场”？
从数学角度看，竞争结果遵循两种典型分布：幂律分布与正态分布。幂律分布（即二八分布）下，少数赢家拿走绝大部分收益，比如高端芯片制造领域，头部企业占据全球90%以上的市场份额，这种竞争往往是零和博弈，一方的收益必然意味着另一方的损失，此时合作难度极大。而正态分布（或偏态分布）下，参与者即便不是头部，也能获得相应回报，只是多少有别，比如汽车零部件领域，数千家供应商各有细分优势，头部企业拿走30%份额，其余企业仍能在细分市场获利，这种场景下，合作空间天然存在。
制造业的特点是产业链绵长，不同环节可能处于不同分布类型中。以新能源汽车行业为例，电池电芯制造接近幂律分布，宁德时代、比亚迪等头部企业占据绝对优势，中小厂商难以与之正面抗衡，此时硬拼不如错位合作，比如成为头部企业的二级供应商，专注某一材料的精细化加工。而在汽车内饰领域，由于车型众多、风格各异，更接近正态分布，企业可联合同行制定环保内饰材料标准，共同提升行业门槛，避免低价劣质产品冲击市场。
认清所在领域的分布类型，能让企业避免两种错误：一是在幂律领域强行合作，试图与头部企业“分蛋糕”，结果往往徒劳；二是在正态领域过度竞争，陷入价格战，错失共同做大市场的机会。

用工具重构竞争与合作的关系
多数企业主的思维里，竞争与合作是“非此即彼”的选择：要么与对手拼个你死我活，要么与盟友抱团取暖。但在复杂的制造业生态中，这种二元对立的思维往往会限制发展可能。要突破这一局限，可借助三种思维工具：
2×2矩阵：看见四种竞合可能
以“竞争强度”和“合作程度”为坐标轴，制造业的竞合关系可分为四种类型：
高竞争、低合作：典型如低端同质化产品的价格战，企业只关注短期订单，忽视技术升级，最终导致全行业利润下滑。
高竞争、高合作：在技术标准制定领域尤为常见。比如近年来多家光伏企业联合制定钙钛矿电池的行业标准，虽然企业间在市场份额上竞争激烈，但统一的标准能降低下游客户的采购成本，最终扩大整个市场的规模。
低竞争、高合作：多见于细分领域的战略联盟。例如几家专注于航空航天精密部件的企业，共同投资建设共享检测中心，既避免了重复建设的浪费，又能通过技术交流提升整体质量。
低竞争、低合作：适合小众定制化市场，企业各自服务特定客户，无需激烈竞争，也无需深度合作。

改变心态就改变竞合的态势
传统思维将同行分为“竞争者”或“合作者”，但制造业的产业链条复杂，很多企业其实是“竞合者”，即在某一领域竞争，在另一领域合作。比如两家汽车零部件企业，可能在发动机配件上争夺主机厂订单，但在新能源汽车的电池回收业务上联合投资，共享渠道与技术。这种“有竞有合”的状态，能让企业在保持竞争力的同时，降低创新成本。
竞争与合作并非一成不变，而是动态转换的。一阶思考关注“谁是对手、谁是盟友”；二阶思考追问“对手的对手是谁、盟友的盟友是谁”；三阶思考则预判“哪些对手可能变成盟友，哪些盟友可能变成对手”。
很多制造业企业陷入竞争僵局，根源在于过度关注“与谁竞争”，而忽视了“能与谁共创”。博弈论学者亚当·布兰登勃格和拜瑞·内勒巴夫在《竞合策略》中提出的“十字架模型”指出，商业活动的核心不仅有竞争者，还有客户、供应商、互补者，引入新的参与者，往往能打破原有竞争格局。
传统采购思维中，企业与供应商是“零和博弈”——拼命压低采购价，导致供应商偷工减料；供应商则通过抬高价格报复，最终损害产品质量。但如果引入新的供应商类型，比如“技术型供应商”，则可能实现双赢。
制造业的价值实现往往需要多环节协同，互补者的加入能让企业专注核心优势。甚至，竞争者也可能成为互补者：两家生产不同规格锯片的企业，联合推出“全系列锯切套装”，共同服务需要多规格产品的厂商，反而扩大了各自的市场份额。

制造业的竞争，从来不是“你死我活”的角斗，而是“共生共荣”的生态建设。幂律分布的领域，要懂得避开无谓竞争，在基础技术上寻求有限合作；正态分布的领域，要主动联合同行做大蛋糕，而非争抢存量。用2×2矩阵、三分法、阴阳思维打破二元对立，通过引入新参与者构建价值网络，才能让企业在竞争中保持活力，在合作中实现增长。
说到底，竞合的核心不是技巧，而是心态：承认对手的价值，相信共生的可能。当制造业企业主跳出“非赢即输”的执念，学会在博弈中寻找合作点，在合作中保持竞争力，才能在复杂多变的市场中走得更远。