戴尔会是下一个诺基亚吗？
带着这样一个问题，我们来看一组数据，在美国当地时间2019年2月28日，戴尔发布了2018年财度年报，财报显示在2018年第四季度净亏损2.87亿美元，同比扩大116%，其全年亏损21.81亿美元，长期债务高达454.59亿美元，负债总额达到1115.66亿美元；看着这样一组数据，你是否和我一样，对于曾经的PC霸主戴尔有了一种英雄迟暮的感觉。
财报还显示，到2018财年第四季度收入为238亿美元，增长9%；2018年全年营收为906亿美元，营收增长15%。
戴尔是一家总部位于美国德克萨斯朗德罗克的世界500强企业，是由迈克尔戴尔1984年创立，戴尔以生产、设计、销售家用以及办公电脑而被公众所熟知。
我会用三个思维模型，分别从过去、现在和未来三个时空来拆解戴尔案例，今天我们先把时间聚焦在过去这个时空里面：
戴尔的业务是什么？戴尔的业务将是什么？戴尔的业务究竟是什么？带着德鲁克的经典三问，我们把时间倒回到1984年。
那一年，一台IBM电脑售价3000美元，大量的电脑产品滞销；如果你是戴尔本人，你会怎样做？
听到滞销这两个字，我的脑海里瞬间想起了颠覆创新这个模型。市场无所谓颠覆，技术无所谓颠覆，只有市场和技术的新组合，才具有颠覆性。
颠覆式创新有两个非常关键的问题:市场主流产品是否存在性能过度？行业是否存在低端颠覆式机会？
我们再把时间倒回到1984年，那个时候一台IBM电脑售价高达3000美元，成本价在600到700美元，经销商进价在2000美元，经销商赚取的中间价高达1000美元。
我们再从供需模型来看一下，从需求端可以看到，客户和用户对于价格是不敏感的，以商务需求和政企需求为主；从供给端来看，企业规模定制、标准化；从连接端来看，几乎所有的PC生产厂家都是通过经销商和用户连接。
那戴尔是怎么做的呢？
简单的三步：
大量批发促销电脑，
增加内存、硬盘驱动等等，
透过纸媒打广告，以低于市场价10~15%销售。
我们再通过供需模型来看一下，需求端客户用户价格敏感，个性需求；供给端低价、定制；连接端砍掉中间商，透过媒介和个体直接和用户连接，也就是后来被广为熟知的戴尔电脑直销模式。
那个时候的IBM，康柏等巨头是怎么看待戴尔这种砍掉经销商的模式呢？他们是看不懂，也看不上；他们认为戴尔只是小打小闹。
那故事是怎样发展的呢？
戴尔两年收入高达6000万美元，
四年实现纳斯达克上市，
1997年戴尔个人身家高达13亿美元，
2002年戴尔市值超过1000亿美元。
这时候的IBM，康柏等巨头，他们看懂了，也看上了，但是来不及了，因为他们的价值网、因为他们的KPI都是为软件的主营业务服务的;也因为戴尔建立了完整的直销流程，完善的售后团队，强大的供应链管理体系，并且实现了技术的右上角迁移，完成了对主流市场主流用户的颠覆，成为了名副其实的PC霸主。
简单总结一下，颠覆式创新又被称为低端颠覆式创新，是一种在现有的要素里面，选择不同组合方式的创新理念，是将现有基本经济要素重新组合，通过为边缘用户边缘市场提供更便宜、更方便的新产品；这种产品刚出来的时候，性能往往低于主流市场产品，但又有边缘用户所看重的特性，比如价格更低、性能更简单、更方便等等，并且通过技术迁移，最终满足主流市场需求，完成对原主流企业的市场替换。
颠覆式创新的三大关键步骤：
第一步是识别低端大众市场。这个大众市场往往是巨头看不上的地方，即使看得上也去不了，因为它的价值网、因为它的KPI都是满足主营业务的。
第二步是错位竞争。用一个看起来跟原有的技术，低了的技术进到新兴市场的里面去，这个新技术对于大众市场更方便，更便宜，更简单。
第三，技术从低端切入，但并不等于永远在顶端，它有一个右上角的迁移力，当这个技术越来越高，它能够满足于高端市场需求的时候，更便宜、更方便，市场里面那些主流的客户会选择新的产品，原有的产品就被颠覆了。
说了这么多，颠覆创新这个模型跟我们有什么关系呢？
如果用一句话来总结就是：低端大众市场是我们初创企业的机会窗口，而颠覆创新模型就是我们识别低端大众市场的有效工具。
以上，是我用颠覆创新这个模型，拆解戴尔关于过去这个时空的故事。
欲知后事如何，请听下回分解。
