笔记本
启示录:打造用户喜爱的产品
Marty Cagan
前言
位置 148（指代 kindle 上的页数）
鼓励思考 、与实际工作密切相关 、切实可行
位置 152
成功产品的十条规律
1．产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
2．探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
3．开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
4．用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。5．功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
6．产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
7．为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
8．采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
9．产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场／用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
10．一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。"
案例网站
第一部分 人员
第1章 关键角色及其职责 > 位置 186
产品经理的职责：定义要开发的产品 。
第1章 关键角色及其职责 > 位置 189
产品经理的核心职责
还需要探索产品的解决方案 ，包括基本的产品特征和功能 、产品的用户体验 、产品的发布标准 。
市场需求文档 （ market requirements document ， MRD ）=机会评估 （ opportunity assessment ）
产品需求文档 （ product requirements document ， PRD ）
注意 ，文档应该清晰地描述产品的功能和属性 ，避免讨论产品的实现方法 。
第1章 关键角色及其职责 > 位置 198
可用性：指的是用户明白如何使用产品。
产品价值：价值指的是用户对产品的渴求程度。
第1章 关键角色及其职责 > 位置 219
人员配备比例说明
问 ：需要多少产品经理 ？
答 ：通常 ，每五到十位开发人员配备一位产品经理 。
问 ：需要多少用户体验设计师 ？
答 ：一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作 ，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作 。
问 ：应该聘请专职的项目经理吗 ？
答 ：凡超过十名开发人员参与的重大项目 ，就应该配备专职的项目经理
第2章 产品管理与产品营销 > 位置 234
市场人员直接提需求的直接做的坏处：
由市场营销人员定义产品由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求 ，然后直接交给开发团队开发 。这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤 ，回避探索 （定义 ）产品的艰难决策过程 （也绕开了用户体验设计 ） 。
笔记 - 第2章 产品管理与产品营销 > 位置 236
领导的需求（往往都比较大）并不一定正确，需要谨慎评估
接受领导或高层的需求时，要慎重，需要结合用户体验与需求使用场景。
第2章 产品管理与产品营销 > 位置 236
两人分担定义产品的工作定义产品的工作分给两人完成 ，产品营销人员负责高层
商业需求 ，产品经理负责低层产品需求 。
第3章 产品管理与项目管理 > 位置 295
产品管理的职责是探索 （定义 ）有价值的 、可用的 、可行的产品 ；
项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品 。
优秀的产品经理需要具有一下特性：
- 工作紧迫感
- 善于捕捉问题
- 思路清晰
- 用数据说话
- 果断
- 判断力
- 态度
- 用户研究
- 交互设计
- 视觉设计
- 原型制作
第5章 产品管理与软件开发 > 位置 374
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式
1. 让开发人员直接面对用户或顾客 ，体会用户的困惑和疑虑 ，了解问题的严重性 ，这样好点子常常会随之而来
2. 向开发人员了解最新的技术发展动向 ，讨论哪些新技术可以用到产品里 。
3. 让开发人员在探索 （定义 ）产品的初期阶段参与评估产品设计 ，协助策划方案 。
产品经理在产品开发实施阶段千万不要在此时尝试突发奇想的点子 。
第5章 产品管理与软件开发 > 位置 385
产品经理与开发人员配合的方法：
1. 产品经理定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品；
2. 一旦产品进入开发阶段 ，要尽可能避免修改产品的需求和设计。千万不要在此时尝试突发奇想的点子 。
3. 产品开发阶段难免会产生诸多问题 ，产品经理应该迅速采取行动 ，在维持产品基本功能 、尽量避免修改的原则上 ，拿出解决方案。
第5章 产品管理与软件开发 > 位置 442
余量 （headroom)
你需要预留一定的技术能力，已备不时之需（例如；突发情况，重写代码等等）。
第5章 产品管理与软件开发 > 位置 444
与开发团队合作应该遵循以下原则
在产品管理上为开发团队预留 20％的自主时间 ，让他们自由支配 。开发团队可以利用这些时间重写代码 、完善架构 、重构代码库中有缺陷的部分 ，或者更换数据库管理系统 ，提高系统性能 ，避免 “需要停下来重写代码 ”的情形发生 。
第5章 产品管理与软件开发 > 位置 449
代码重构的准则
第一 ，针对开发团队确定的产品修改目标制订切实可行的计划和时间表 。
第二 ，只要有可能 ，最好把重写目标分成几大块 ；实现递增修改 ，让用户感受到产品的改进 ；
第三 ，由于开发用户可见功能的资源有限 ，必须谨慎选择正确的产品特性 ，确保产品定义的正确性 。
第6章 招聘产品经理 > 位置 499
产品经理的个人素质
正直
产品经理虽然不必事事精通 ，但应当知道每位成员最擅长做什么 ，尊重大家发挥工作特长的意愿 ，充分信任大家 。
沟通能力
聪明的产品经理不会浪费时间写没人看的东西 ，一旦决定动笔就要做到最好 ，言之有物 ，让人信服 。
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第7章 管理产品经理 > 位置 616
初级产品经理前三个月需要做的事
1. 融入目标用户；
2. 学习相关的技术；
3. 了解市场和竞争局势。
第7章 管理产品经理 > 位置 643
用户净推荐值 （ netpromoterscore ，NPS ）考察产品经理业绩的指标
调查用户是否愿意向他人推荐你的产品 ，满分是 1 0分 。选择 9 ～ 1 0分的客户称为推荐者 （他们会告诉朋友非常喜欢产品 ，相当于在为你做宣传推广 ） ；选择 7 ～ 8分的是中立分子 ；选择 0 ～ 6分的称为贬损者 ，他们不但不推荐产品 ，反而会在朋友面前诋毁产品 。计算出推荐者所占的比例 ，再减掉贬损者的比例 ，就得到了 NPS ，它反映用户对产品的态度 。
第8章 巴顿将军的忠告 > 位置 702
开发阶段需要给其他同事留足够的想象空间
用户体验设计师和开发人员的空间越大 ，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品 。
第10章 管理上司 > 位置 746
管理上司的十条经验
1. 为项目波动做好准备要有准备，对于部分具有规律性的项目部波动可以提前计划。
2. 注意沟通的方式与频率
3. 会前沟通
4. 多提建议 ，少谈问题
5. 向上司借力
6. 充分准备
7. 缩短邮件篇幅邮件字数并不代表工作量，需要言简意赅，侧重要点。
8. 多用数据和事实说话多做准备工作 ，收集事实和数据 ，你的建议才有说服力 。
9. 内部宣传
10. 做让领导省心的员工
第二部分 流程
第11章 评估产品机会 > 位置 789
评估产品机会
评估产品机会的目的在于 ：淘汰馊主意 ，避免浪费时间和金钱 ；挑选合适的产品机会 ，团结团队 ，理解产品 ，整合资源 。
第11章 评估产品机会 > 位置 789
评估产品机会时，产品经理需要解答的 10 个问题
1 ．产品要解决什么问题 ？ （产品价值 ）
2 ．为谁解决这个问题 ？ （目标市场 ）
3 ．成功的机会有多大 ？ （市场规模 ）
4 ．怎样判断产品成功与否 ？ （度量指标或收益指标 ）
5 ．有哪些同类产品 ？ （竞争格局 ）
6 ．为什么我们最适合做这个产品 ？ （竞争优势 ）
7 ．时机合适吗 ？ （市场时机 ）
8 ．如何把产品推向市场 ？ （营销组合策略 ）
9 ．成功的必要条件是什么 ？ （解决方案要满足的条件 ）
1 0 ．根据以上问题 ，给出评估结论 。 （继续或放弃 ）
第11章 评估产品机会 > 位置 831
产品经济学（待学习）
能帮助你：
1. 帮你了解产品
2. 帮助你了解用户
3. 确认商业上的可能性
对个人的建议：结交一位财务部门的朋友 。你既需要他们提供的信息 ，也需要他们帮你解读信息 ，还需要他们帮你充分利用信息 。我相信他们也希望借这样的机会帮助公司发展 。
第12章 产品探索 > 位置 860
开发阶段产品经理的定位
开发实施阶段：产品经理必须在执行阶段转换工作重心，定义下一个版本的需求（产品探索），而非对开发中版本的需求新增。
减少冲突的方法 ：采用流水线方式并行开发产品 。
第12章 产品探索 > 位置 873
「按照预计的开发进度完成」这是理想状态 ，执行中往往会出纰漏 。
需要考虑环节的冗余：若果其中某一阶段出现问题该如何处理，相关的 deadline 是否有考虑在内？
第12章 产品探索 > 位置 879
定义产品的过程称为 “产品探索 ” ，而不是 “需求和设计 ”
首先 ，产品经理应该探索是否有用户需要产品 ，也就是说 ，要寻找市场 ，让用户验证你的构思 。
其次 ，产品经理要探索能够解决问题的产品方案 ，它必须是有价值的 、可用的 、可行的 ，也就是说 ，要设计解决方案 ，请用户和开发团队来验证 。
第12章 产品探索 > 位置 894
需要避免以下错误的流程
探索产品的流程 ，只不过有些公司不是利用产品原型完成这项工作 ，而是孤注一掷 ，用实际产品搭上全部开发时间进行产品探索 。他们开发的是一款非常昂贵的原型 ，让不知情的用户掏钱参与原型测试 。这些公司需要一两年时间 （发布几个版本 ）才能赢利 。
第12章 产品探索 > 位置 900
产品经理在「产品探索」阶段的职责
你应该帮助管理层理解探索产品的本质 ，保证开发团队开发有价值的 、可用的产品 。
第13章 产品原则 > 位置 917
产品原则
是对团队信仰和价值观的总结 ，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍 。
制定产品原则时容易出现两类错误
第一类是原则过于空泛 ，失去了指导作用 ；
第二类是把设计原则误当成产品原则 ，比如 ，为用户提供清晰的导航路径 （方便用户完成下一步操作 ）属于常见的设计原则 ，不是产品原则 。
