前言：年度计划年年做，如何在制作年度计划时有所创新做得更好，笔者在所服务的公司在制作2019年年度计划时引入了思维导图，取得了不错的成效，本文就该工具的使用浅谈心得体会。
一、思维导图（The Mind Map）简介
思维导图由英国人托尼·博赞（Tony
Buzan）创始，又称脑图、心智地图、脑力激荡图、灵感触发图、概念地图、树状图、树枝图或思维地图，是一种图像式思维的工具以及一种利用图像式思考辅助工具。思维导图是使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法；它用一个中央关键词或想法以辐射线形连接所有的代表字词、想法、任务或其它关联项目的图解方式。思维导图创始至今，在世界500强企业中得到了广泛的应用，在许多案例中，思维导图与“头脑风暴法”结合应用取得了良好的效果。
]二、思维导图的绘制方法
思维导图的绘制方法非常简单：
准备工作：一张合适的白纸、一套彩色笔。注意，一定要用没有任何字迹的白纸。有线条的信笺也不是最佳选择，会影响思维。纸尽量大一些，如整个部门绘制，就需要用全开的白板纸。绘制的时候，纸要横着放。
步骤一：写下中心主题。每张思维导图都只有一个中心主题。主题最好用图像来表示，或者是关键词，例如“2019工作计划”。
步骤二：围绕主题写下关键词语。关键词通常是名词，占词汇总量的5%——10%。这样比做传统的计划使用的词汇量要少得多，有利于阅读和记忆。关键词写在线条上面，每条线上只有一个关键词，当然最好使用图形来表示。
步骤三：辐射连线。连线从中心主题向外辐射，线条长短与关键词（图形）的长短一致，逐渐由粗到细。
步骤四：增加颜色。绘制思维导图最好使用彩色笔，有利于触发灵感，协助记忆。每个主干下的线条最好使用同一种颜色。
例：
三、利用思维导图制作公司年度计划的好处
(一) 、既见树木又见森林。传统做计划的方式是公司、部门、个人都有一份文档，无法看到公司、部门和个人计划之间链接关系。使用思维导图可以在一张图上完整地看到公司的目标是如何分解到部门和个人，个人又是用什么样的行动来支持目标的达成，可谓“既见树木又见森林”。
(二) 、有利于加强协作。公司目标的达成需要部门之间、员工之间的相互协作。从制作年度计划的角度来看，协作需要在部门之间乃至个人之间建立良好的信息互动。良好的信息互动有几个标准：第一、知道。就是我们彼此知道对方的计划；第二、了解。我们彼此不光知道，还要了解彼此计划中各项工作的重要性排序以及为什么重要。为什么重要往往是决定协作行为的因素，但也是我们常常忽略的；第三，形成信息环。公司的许多工作是牵一发而动全身的，一个前线员工计划的调整可能导致几个后勤部门计划的调整。因此，需要部门、个人之间形成“信息环”，信息有来有回，良性互动，才叫“信息环”。从这三个标准来看，采用文档形式制作年度计划最多只能达到第一个标准，后两个是很难达到的。但是通过思维导图来制作年度计划，大家互相能直观地看到对方的工作，听到对方的讲解，在对方调整计划时可以即时做出相应的调整，对加强公司内部协作起到良好的促进作用。
(三) 、激发员工参与。在制定年度计划时，对年度计划，一些基层员工的态度常常是“领导叫我做什么我就做什么咯，有什么好计划的”，或者做出一份应付式的计划，完全看不到对工作的思考。在解决这类问题方面，思维导图有天生的优势。思维导图的绘制过程是一个打开心灵的过程，通过轻松的氛围、活跃的颜色、同事的探讨，很容易就让员工打开心扉，直抒胸臆。同时，因为是在一起绘制，无形中还有一种监督的效果，就像无论再邋遢的人在公众面前总会注意一下形象一样。所以大多数员工的参与度都会得到提高。
(四)、促进互相学习。货比货的扔，人比人会死，有一种触动叫做“看到跟自己一个级别的人比自己还努力”。通过绘制思维导图，尤其是最后的呈现汇报，能让每个员工清楚看到别人对自己的工作的了解程度和思考，对员工而言是一种对比学习的过程，对公司也是一个鉴别人才的机会。
(五)、长期展示，随时更新。传统的文本计划在做完之后，大多数员工在做完之后就束之高阁了，但思维导图可以长期张贴在会议室的墙上，时时提醒、刻刻监督。同时，任何计划的调整都可以随时在图上更新，即时公告，这也是传统文本计划做不到的。
四、如何利用思维导图制作公司的年度计划
（一）、领导牵头，全员重视。火车跑得快，全靠车头带。尤其在国有企业，工作方法自上而下，沿袭多年，因此创新必须得到一把手足够的重视。笔者也给许多企业讲解过思维导图的应用，但往往课堂上大家很激动，回到岗位一动不动，原因在哪？领导一个都没参加培训。思维导图是一个工具，也是一种沟通方式，需要领导牵头、全员参与，才可能建立统一的沟通频率，真正应用起来。
（二）、培训。在本次制作年度计划之前，笔者公司就提前一周安排了培训，针对思维导图的制作进行了培训。培训安排的时机也比较讲究，太早了大家会忘记，太晚了没有足够的时间消化和应用，笔者建议是在年度计划会议之前一到两周是比较合适的。
（三）建立基本框架。在培训之后，绘制之前，还有一项十分重要的工作，就是建立基本框架，也就是每一层之间的逻辑关系，相比绘制的方法，这个也许更为重要。制作一个公司的年度计划思维导图，常用的逻辑有：1、以部门——个人——“5W2H”为逻辑；2、以项目——“5W2H”——部门——个人为逻辑。笔者在本次应用中的框架就是第一种逻辑关系（见图），第一层是各个部门，需要说明的是，笔者把“领导班子”也视作一个部门，与其他部门是平行关系。这样做的好处是，领导班子和各个部门同步思考全年的计划，不限制部门员工的发散性思维，最后呈现时可以取长补短，互相成就。
（四）、绘制。建立基本框架之后，由各部门自行绘制，本次应用中，各部门有一周的时间进行讨论和绘制的工作。在绘制阶段，需要培训师给于一定的指导，可以根据情况使用“头脑风暴法”或“记名法”等方法进行引导。另外就是，领导班子的计划最后再绘制，以免先入为主，限制部门的思考。
（五）、计划会议。在各部门都完成了绘制后，需要安排半天到一天的时间，所有部门和人员对工作计划进行讲解。计划会议的顺序一般是领导班子——业务部门——支持部门，或者是业务部门——支持部门——领导班子。在讲解的过程中，相关人员可以随时提出问题，对计划进行修正、补充，主讲人在自己的思维导图上即时修改。
（四）、计划会议之后，一幅公司包含每个人的全年计划思维导图就绘制完毕了。最后就是整理的过程，可以根据会议要求重新绘制，或者根据要求将思维导图的内容整理成文档。
思维导图是一个工具，用途很广，笔者仅就一次应用浅谈一二，不足之处，请读者批评指正。
