作者：Lighthouse王豆豆
写于：2016.7.24，大二
问题提出：健身房的扩张很难
一个好的健身品牌，它必须具备一定的分布密度，能够较好的覆盖周围的人群，符合用户在家和上班的运动的场景，所以实现扩张至关重要。但是目前存在的问题是健身房的场地、健身器材等固定成本很高，这导致实在是很难实现快速扩张。
分析classpass模式在中国本土化失败的原因
自从classpass模式试水中国以来，就出现了它的众多模仿者：小熊快跑，全城热炼、燃健身等等，它是一种用户支付一定月费，便可享受大量合作健身房的器械和课程的模式，但是不同于美国的一片叫好，在中国他们遭到了健身房的联合抵制，所以也就出现了后来全城热炼裁员转型的局面。
为什么受到抵制，原因只有一个：这种模式损伤了传统健身房的利益。
（1）破坏了健身房盈利的本质。健身房盈利的本质是利用人们的冲动消费和惰性，靠办了年卡的懒人来养勤快人。而这种模式吸引来的是一群没有健身意识、贪便宜、好奇心强的小白用户，这很难被健身房发展成长期的会员，同时一旦这群普通用户造成核心用户的锻炼体验受到影响，反而会造成核心用户的流失，所以次卡和月卡的销售会降低年卡的销售。健身房原本卖出的年卡数量是大于健身房承受的数量，而通过按次售卖的模式就不会存在所谓的勤快人和懒人了，人们只会按需求来购买课程，这样健身房的盈利就变小了。
（2）未来受到的牵制会很大。Classpass模式是以低价大量吸引散客资源利用预定机制来引导资金流向，从而控制场馆，而当classpass未来布局完成健身房的定价、营销都得受到classpass的牵制。（这有点像团购，一旦核心流量入口被平台占据，自己是没有什么话语权的，若自己因为低价而退出团购活动，损伤最大的还是自己。）
1.平台战略——整合线下健身房，做平台，做流量的入口
做直营是很累人的，何不整合现有的健身房资源呢。
其实classpass做的就是这样的事情，但是由于健身理念和习惯的不成熟、健身房的服务质量良莠不齐，健身房的盈利模式限制、基础不牢发展太快等诸多原因导致这次整合触及到传统健身房本身的利益分割，而最终结果不太理想，但是我本人还是认可这种模式的。
2.加盟战略——加盟为主，直营为辅
实现渠道的外延式扩张。也就是说利用自身的品牌效应来吸引其他健身房的加盟，再对其进行培训改造。但这种扩张方式一定要注意以下几点：（1）提高准入门槛：对健身房的场地、质量有一定的删选；（2）后期的培训和改造，不然很容易造成对品牌形象的损伤。
而品牌的塑造一定是基于人群的，针对的是更为细分的市场，不可能全部市场通吃。例如美国的健身房就分为高、中、低三档，再加上精品健身房各种差异化的打法。
3.单品战略——分解综合性健身房，实现健身项目颗粒化
综合性的健身房虽然能满足大众多样化的需求，但是对用户而言，存在为其他未使用资源买单的问题，对健身房而言，存在资源的浪费和成本的增加，所以可以分解综合性健身房，只为满足部分用户的需求，将原本多样的健身项目颗粒化，实现“单品销售”,这样不仅实现成本的骤减，而且有利用瞄准目标用户，实现品牌的打造和快速传播。这就是互联网思维中的“极简思维”，将一件事做小做精。
案例1：桔子运动/桔子瑜伽
简介：首先它将健身房中的标配“操课”分离出来，只提供瑜伽服务，而瑜伽对于场地和器械的要求不高，成本较低。其次教练是健身房的核心资源，它采用教练合伙人制度，解放健身教练，脱离高比例的分成制度。通过降低开店成本和加盟的策略来实现自己的扩张和布局。
案例2：SoulCycle
简介：实现健身形式的创新。它目前只提供动感单车一个项目，而相应开发了一套动感单车舞蹈动作，同时提供浸入式的体验，让车手在音乐震天的环境下置身于黑暗之中，完全沉浸其中。
这2个案例都是抓住了教练这一核心资源，通过“单品销售”来降低固定成本。
4.自助式战略——降低对人的依赖、减少人力成本
其实教练也是一种人力成本，那为何不也省去呢？
案例：超级猩猩——集装箱健身房
特色：小（满足基本锻炼需求）+24小时智能化+按次消费+可迁移
如何减少教练资源，常见的形式是团体操课，它以一带多的方式能够，但是当团体人数增多时必然要面对教练精力有限，无法兼顾所有人的动作，用户体验下降的情况。而这里介绍的是完全不需要教练的模式——24小时智能健身房，有点像自助餐，减少服务员的成本。这种根本目标都是为了减少人力成本，在保证利润的情况下实现快速复制遍地开花。
