多次“被上市”的海底捞终于迈出了关键一步。

5月中旬，海底捞国际控股有限公司（下称“海底捞”）在港交所递交上市申请。招股说明书显示，海底捞近3年收入持续上涨，由2015年的约57.57亿元增至2017年的超过106.37亿元。

>> 百亿规模如何而来？

海底捞靠什么实现做到百亿规模？招股书给出了这样的分析。

自主权/个性化。我们鼓励我们的餐厅员工实施其本身关于如何发掘及满足顾客需求的做法，这是源于我们的信念，即在获得相对较高的自由度时，人们更有创造力。

激励/评估。顾客满意度为评估我们店长的主要标准。我们亦致力于激励我们的服务员提供效率。

技术。我们使用技术提升顾客体验。例如，我们是中国首家推出平板电脑点餐的主要餐饮企业之一。

>> 海底捞最强的其实是供应链

提起“海底捞”三个字，去过的人都会给它贴上如下标签：逆天服务、免费美甲、帅气小哥拉面……

但这个“火锅帝国”的创始人并不是餐饮业出身。

1994年3月，两对夫妻，8000元钱，4张桌子，海底捞第一家火锅店在四川简阳正式开业。

合伙人除了张勇夫妻就是他们的朋友，张勇认为，在口味上，海底捞的竞争力相对有限，因此只能在服务上做出弥补。

他曾在公开演讲中提到，为了留住客人，他使出十八般武艺：帮人带孩子、拎包、擦鞋，无论客人有什么需要都一一满足。客人用餐时，他站在一边；客人抱怨喝酒伤了胃，他就熬一锅小米粥；客人夸奖辣椒酱好吃，他就送人几罐。

在上个世纪90年代末到21世纪初，服务行业还没有完全从“给你脸色”的国营体制服务中走出来，海底捞细致周到的服务在餐饮行业极其少见，也让消费者自发地传播海底捞品牌。

1999年，海底捞走出简阳，开店到西安、郑州等城市。

招股说明书显示，截至2017年年末，海底捞共拥有273家餐厅，而2015年1月1日时这一数字为112家。顾客平均开支97.7元，翻台率达到每天5次。

在海底捞的招股说明书中有这样一段表述：创始人意识到中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商——尤其在食材加工、仓储物流、门店施工和人力资讯等方面。

记者发现，海底捞关联的公司几乎涉及餐饮上游的所有环节——做火锅底料和蘸料加工的颐海国际；提供仓库仓储服务、物流服务以及供应食材的蜀海集团；蜀韵东方则负责餐厅室内装修工程管理。

张勇曾说：“我们最强的地方其实是供应链。”

其中，2016年作为海底捞独家底料供应商的颐海国际（1579.HK）在香港上市，2017年其培育的冒菜品牌优鼎优（571375.OC）登陆新三板。

>> 海底捞的用人制度

外界对海底捞的用人制度褒贬不一，有评论称，海底捞员工的服务方式，是在牺牲自己的自尊来满足顾客的虚荣。

对此，海底捞创始人张勇曾表示：“我们的员工中大多数人来自农村、学历也不高，但他们愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我们先解决了物质上的生存问题，别的问题在解决了生存问题以后再说吧。”

人是服务业最核心的要素。海底捞的招股说明书称，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长。

有数据表明，餐饮行业的流动性非常强，海底捞的流动性据说只有10%左右，堪称业内罕见。提供服务的核心是人，而人无疑是所有因素中最不可控的环节，但是海底捞在人才管理上也有一系列严格量化的考核标准。

用双手改变命运：这是海底捞的核心价值观。“我们为员工设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行计件工资制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。”

师徒制：这是海底捞自下而上发展战略的核心。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。店长获得两个选项中的较高者。选项A，获得其管理餐厅利润的2.8%； 选项B，获得其管理餐厅利润的0.4%，加上其徒弟管理餐厅利润的3.1%，再加上其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

与人为善：“这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。”

据悉，海底捞设置了晋升机制和绩效考评系统，从传菜到倒水，几乎所有环节都可以量化计入KPI。

员工有很多级别，包括合格、优秀、标兵、劳模等，只要分数高，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是通过这套机制从底层选拔上来的，很少“空降”。

2017年海底捞员工成本为31.197亿，占到其营收近三成。按照50299名员工计算，每位员工的年度薪酬成本约6万。海底捞称，“82.9%参与调查的员工对薪酬感到满意”。

>> 海底捞的员工考核

海底捞有5万多名员工，其中包括超过4.9万名餐厅员工。

海底捞对一线员工实施计件薪酬，从顾客进入餐厅，到用餐完离开期间，餐厅运营过程中的每项任务，包括服务及食物准备都在计件薪酬的考量范围内。员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，如服务客人的数量、清洁的餐具数量、送达的菜品数量等，这也是他们晋升的决定性因素。

多劳多得不只停留在思维上，或者“底薪+提成”上，还要看企业让员工劳什么、得什么。海底捞在员工工资结构里，设计了至少8块不同的细分内容，激励员工的不同行为。截至2017年底，排除董事薪酬，海底捞员工平均年薪约为6万元。

>> 海底捞的组织架构

2016年年中，海底捞重组了内部组织，整个公司通过四个部分组成，包括总部、教练、抱团小组及餐厅。

总部提供餐厅管理的关键职能，教练为餐厅的日常经营提供指导和支持，抱团小组是若干个餐厅组成的互助组织，餐厅是海底捞最基本也最重要的经营单元。前三个部分存在的目的，都是要为餐厅经营提供专业的、平台化的职能支持。

另外一些职能部门，如底料加工、人力资源、物流配送、工程建设、门店运营等，则被切分为多个独立的小个体。

>> 我们从海底捞能学到什么？

1. 在国内餐饮行业的各大细分领域中，火锅是最好的赛道。它的市场容量大、定价权高、独特性强、保质期长、对食材生鲜程度要求低、可复制性强。

2. 火锅这门生意，核心资产就在于人，或者更细化来说：就看店长。店长的能力高低，直接决定店面的业绩。而能否建立超强的店长筛选和培训机制，是这门生意能否做大的关键。

3、你可以提供两种服务：一种是标准化服务，复制更为稳健，但也很难超出预期。也可以提供海底捞这样的服务，以极致服务为特色，相当于将广告费用花在人力建设上，让服务口口相传，来代替传统广告效果。其实，归根到底的原因，在于企业对核心资产“人”的管理。

4、海底捞的管理模式，两个字：裂变，值得仔细研究、思考。其中，浓缩着师徒制的精华。徒弟要想走上人生巅峰，必须努力帮师傅干活，而师傅如果能培养徒弟成为店长，能够获得丰厚的后续收益。这样的制度设计，弄出了强力的人力培训机制，并且让整个人力体系“裂变式”自我扩张。这里虽是细节，但其实是海底捞财报里的精华，浓缩了很强大的智慧。