从2010年开始我从事敏捷相关工作，在过去8年中敏捷实施的过程经历了少量团队级试点—少量项目级试点—批量化项目级—全面产品级，基本上是沿着由浅到深、由少到多的轨迹在前进，并仍然继续中。敏捷已经不是个新鲜词了，已经成为研发项目和组织的一部分，成了持续改进的代名词。

在这个过程中，由于大量的新思想、新方法的到来，需要项目成员去理解掌握，于是培训是必不可少，而且量很大。以至于有人笑言：搞敏捷就是搞培训。这个话肯定是偏颇的，但也道出一个真相，敏捷转型过程中赋能是很关键的，有效的赋能决定了敏捷实施的效果。而赋能显然不简单的认为是培训。

那么赋能究竟是什么呢？

我个人认为就是 鱼+渔。鱼就是有价值的知识和经验，渔就是主动获取知识和经验的意识与能力。作为敏捷实施人员，就有责任用各种方式帮助各类角色获得鱼和渔。

从敏捷实施的几个阶段可以看到赋能的变化。

阶段一：组织内部缺乏敏捷实践的能力 （守）

按照跨越鸿沟的理论，这个阶段的目标是培养早期使用者，并影响早期大众。

赋能方式1：走出去。组织对敏捷有兴趣的人员参加外部大会，了解业界敏捷理论和实施案例，对敏捷有基本的认知。

赋能方式2：请进来:。聘请外部教练到试点项目来手把手的教项目成员如何实践操作，解决具体的问题。

赋能方式3：搞活动。组织知识竞赛、建立宣传墙报、举办知识讲座、组织培训等方式，激发更多项目成员的兴趣。

赋能的特点基本上是小范围，事情触发，会搞一些运动式的活动。

阶段二：组织内部需要大范围实施（破）

这个阶段的目标是让早期使用者的成功经验推广到早期大众和后期大众。

赋能方式1：案例宣讲。早期大众一般都是比较务实的人，只有看到身边的熟悉的项目有成功经验才敢于投入。而案例宣讲正是起到了重要的震撼作用。

赋能方式2：模型驱动。对于后期大众，不仅仅是需要成功案例，也同时需要有一套提炼的经验指导。因此各类模型会应运而生帮助这些项目建立改进的指引。当然，如果僵化的使用并不能起到显著效果。

赋能方式3：教练培养。外部教练的力量有限，而且成本过高，组织内部大范围实施终究得靠内部人，内部教练的培养正好解决这个问题，也能带动学习氛围提升。

阶段三：组织内部敏捷实践寻求突破性发展（离）

这个阶段的目标让大众持续实施敏捷，同时早期的使用者能起到火车头的牵引作用。

赋能方式1：经验共享机制。在大范围实施敏捷后，很多项目会产生大量宝贵的实践经验，为此组织建立案例共享机制，包括建立知识库让这些案例有地方保存方便查阅，组织案例评选让项目成员有积极性输出案例，举办案例交流活动让不同项目成员有机会相互学习。通过共享，激发更多的经验产生并被学习。

赋能方式2：教练赋能活动。内部教练批量产生后，需要让教练将实践经验带到不同项目中，同时也能把外部各种经验带到自己的项目中，起到实践经验传播者的作用。

赋能方式3：管理角色学习。在组织内部管理干部、项目经理、总工等对组织的影响巨大，他们是觉得敏捷实施方向真正的决策人。在项目成员大量吸收实践经验的同时，管理角色也需要同步学习，理解各种新名词、新概念、新方法，使得这些角色能统一思想、统一术语，甚至能部分引领敏捷实施的发展。

以上各阶段的赋能方式实际上也不是绝对的，在前一个阶段的方式常常在后一个阶级还需要延续实施。如果条件具备后一个阶段的赋能方式也会提前在前一个阶段实施。

赋能根本目标是让项目成员能持续的高效掌握各类技能。

从高效角度：按照学习金字塔的原理，被动学习知识留存率最低，而主动学习知识留存率最高。所以从个人的角度看，在各种赋能活动中都应优先考虑主动学习的方式。比如传授知识性质的活动，将培训设计成工作坊，以问题问答、表演、演练、比赛等方式激发学习者学习欲望。鼓励项目骨干勤写总结并共享出来。

从持续角度：持续就意味着把一次性的行为变成习惯性的行为。对于积极主动的学习分享活动给予积极反馈，让学习者感受到被激励、表扬，有利于形成好的学习氛围。比如有学习交流活动发图片到微信群里，获得很多人的点赞，那么学习积极分子就会形成学习的习惯。组织内部定期组织最佳实践评选获得，获奖者将得到荣耀和奖励，将使项目团队养成共享实践经验的习惯。按照《习惯的力量》一书中所说，习惯的养成需要建立习惯回路 暗示-习惯行为-奖励。而这些奖励能促进赋能活动持续下去。

总结，敏捷是为了让组织能更高效的对外交付，这个过程需要赋能以让成员具备能力去实施敏捷实践。赋能的过程不仅仅让人获得知识，同时也提高了获得知识的能力。于是当敏捷不再流行，原先的敏捷方法已经没有新的价值，组织仍然能有能力去获得更新更好的知识，支持组织持续向前发展。