上星期天，也就是父亲节，跟着老爸去听了一整天“华为绩效管理与员工激励”的课程，主讲老师研发工程师出身，后来成为了人才管理专家，这本身就令我兴奋，加之作为一个曾经的华为人，他又会以什么样的角度去讲述华为的绩效管理体制呢？这是令我兴奋的第二个点。

绩效管理的意义

索尼前常务董事天外伺郎曾写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，大意是说，在索尼引进了美国人的绩效管理后，团队就失去了激情，从而失去了创新精神，导致后来索尼的亏损。那为什么同样使用了绩效管理的华为成功了呢？

天外伺郎文中的绩效主义是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。这与我印象中的绩效管理概念是一样的，绩效管理就等于绩效考核，这就意味着需要把所有事情都量化，而许多工作往往是很难量化的，索尼也正是因为花费了大量时间在量化业绩上，而在真正的工作上敷衍了事，员工也会因为追求绩效结果，挑比较容易的事情做。不难想象，这样的团队会将公司带往何方。

然而绩效管理是等同于绩效考核吗？事实上，绩效考核只是绩效管理的一小部分，绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力，同时实现组织和个人共同成长。它不是绩效考核，而是一个管理过程。

绩效管理四部曲

制定绩效目标——绩效执行与辅导——绩效评价——绩效沟通

在我看来最有挑战的是在绩效沟通，虽然前三个环节都有各自困难的点，最后却都要落到沟通上。老师提到的“教练式”沟通方式，非常好理解，也容易操作，具体有以下四个步骤。

第一，清晰目标(Goal)。带领团队的人往往一开始是某一块事务的负责人，如没有管理经验，安排任务时一般会采用命令式，面临团队成员的问题时，会习惯性地直接告知操作方法，时间久了，会发现自己的时间变得不够用，团队成员也没有很大的提升，导致工作没法高效完成。教练式辅导，是引导下属自己制定目标，比起指令式地下任务，对任何人来说都会更加有认同感，更加努力地去做。这时候如果下属定的目标没有达到你的预期，可以找到一个标杆，让他有意识地向这个标杆去靠近，从而制定更高的目标。

第二，分析现状(Reality)。聆听团队成员在过程中遇到的问题，针对每个点细细询问，引导他们从多个角度看待遇到的问题，用发散性的思维去思考，如果可以让他们转变原来导致问题发生的观念，他们一定能找到比较好的方法解决。相对于直接告知，培养独立思考的能力更能从长期解决问题。

第三，选择(Options)。在此阶段，领导要鼓励团队成员制定用来解决问题、可操作的具体方案，并分析各方案的利弊。尽可能多地找到不同的方案，作为引导者，可以多假设不同的角度，促使方案的产生。

第四，确认意愿(Will)。这是关键点，只有团队成员自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有可能成功。引导者也应当询问团队成员需要得到的支持，并承诺给予支持。

总得来说，教练式沟通有以下三个特点：问询多于告知、倾听多于讲述、使能多于指挥。这样的技巧不仅在带领团队中非常实用，也能使平时的沟通更有效率，气氛更加和谐。

我们常说，生命中会遇到很多贵人，好的领导毋庸置疑是其中一个。在90后已经占据职场半壁江山的今天，除了薪资，团队的和谐友善，领导的睿智宽容，自我的提升空间，是更加吸引人的关键点。我们从华为的绩效管理，也能略窥一二了。