先看这样一个案例：
罗新早年通过做沙发生意，完成了自己的原始积累，1985年，他租用一栋两层小楼作厂房，开始从事服装的生产与销售。其服装主攻地、市级市场，经过多年的努力，在省内已有相当知名度，资产也达到几百万元。在此期间，该企业一直是类似于作坊式的运作，罗新的现代经营意识不强，也没想过要将企业做成很大的规模，企业不请管理人员，也不进行借贷，完全是靠自己的钱滚雪球，品牌建设同样缺乏规划。因此，创业十余年，企业除了积累了一些资金，在人才、品牌、技术等方面都有很大缺陷。
2001年，面对越来越激烈的市场竞争，企业不做大做强，结果只能是被对手打垮，扩充之路势在必行。罗新深知要做大仅靠自己一人是远远不够的，而企业这些年也没有人力资源积累，设计、营销、管理人才都缺，只有靠引进人才来谋求发展。罗新当即奔赴服装企业集中的宁波去公开招聘总经理。这次招聘以失败告终，应聘人员一见到罗新那小作坊般的厂房就退而避之。罗新痛下决心，投入近一半的资产建起一座八层楼的新厂房。
2002年上半年，罗新通过熟人介绍，把省内另一家知名服装企业的副总挖来任总经理，又从外地招来一名设计人员担任设计总监。经过协商，这两人的收入一部分是固定工资，另一部分是与业绩挂钩的年底分红。罗新对两人非常器重，相信他们能与企业共同成长，创造环境让他们放开手干。在总经理与设计总监的要求下，企业投入大笔资金购进新设备，设计了几十个品种的新服饰，准备全力进攻秋季服装市场。总经理与设计总监认为新服装的销量会很好，要大批量地生产，考虑到本企业的生产能力，决定自己做一部分，另一部分交给宁波一家厂贴牌生产。出乎意料的是，在8月份的订货会上，经销商对新服装的反应非常平淡，订货数量很少。此时，宁波厂家生产的产品已源源到达，订过货的经销商的退货比例也非常高，几万套服装不得不积压在仓库，企业的生产完全停止。更令罗新气愤的是，设计总监见此形势立即辞职，不久后总经理也挂冠而去，企业全面陷入了困境。
这是一个经典的案例，类似的故事，每天都在大大小小各种不同的企业里上演着。不可否认的事实是，近几年来随着竞争的普遍加剧，很多曾经有着很好发展势头的企业开始出现经营困境，甚至濒临倒闭，偏偏很多企业的经营者当年只是靠着勤奋、胆量甚至纯粹钻政策的空子发展起来的，一旦面临日趋规范、日趋激烈的竞争，便“市场越做越看不懂”，企业发展前景渺茫。怎么办？最简单、最直接的办法就是请外来的和尚到本企业念经啊，于是，一段时间以来，“职业经理”、“空降”等新鲜热辣的名词漫天乱飞，观之令人肃然起敬。一些有着一定教育背景（最好是“海归派”），或者有知名大公司大企业的名字作为强大的工作经验支撑的人，无不以“职业经理人”自居，在经营者许以高薪厚酬、一番恳请之后，俨然以“救世主”的姿态空降到企业里。接着当然是双方合作的蜜月期，经理人一定要做的一件事就是对原有的企业管理或市场运营体系“动手术”，经营者呢，好不容易花大价钱请来了“专家高人”，当然得表示充分的信任与尊重了，钱啊物啊人啊，能支持尽量支持，只求企业从此以后走上快速发展的康庄大道。可惜事与愿违，几年过去了，经常在媒介上露脸的几位知名“职业经理人”先后“落马”，遭遇了职业生涯中的“滑铁卢”，一时间，否定“职业经理人”的论调又开始盛嚣尘上。
面对这种状况，经营者到底该做何种举措？企业运营绩效不好，经理人可以一拍屁股走人，甚至把这段时间的经验和教训当成与下一位东家讨价还价的筹码，可经营者不行啊，真金白银花出去的成本，不能就这样草草收场啊。
其实，这是一个非常难以在很短的时间内作出明确判断的两难选择。一方面，企业的生存与发展确实需要素质出众、经验丰富的高级人才，另一方面，如何找到德才兼备、与企业发展状况相匹配的高级人才，以提升经营业绩减低用人风险，又一直是经营者们为之头痛不已的事情。既然我们已经将“职业化”当成衡量高级人才的标准，那么，在教育背景、个人能力与工作经验之外，我们还应该考量些什么指标，来判断高级人才是不是真的适合本企业的要求呢？或者我们可以这样考虑，当“职业化人才”成为“职业化人财”，一切都可以摆在桌面上用货币斤斤计较的时候，到底怎么样来衡量职业化的道德底线？
到底怎么样来衡量职业化的道德底线？
在上述的案例中，罗新至少犯下了四个方面的错误：
1、在企业的发展过程中，只注重资金方面的积累，却忽略了夯实管理根基、培养管理人才团队；
2、只注重在硬件方面的建设而忽略了企业软件方面的改善，可以花费一半资产的代价去建厂房，而舍不得在改善管理、培养干部上花些钱；
3、忽视了引进高级人才与企业现状是否匹配的问题，片面追求高级人才，在引进“高级人才”的过程中又缺乏必要的考核手段与资质评估手段，宁可相信“朋友的介绍”；
4、想当然（相信他们与企业共同发展），盲目乐观（投入大笔资金引进设备、扩充产量），当“甩手掌柜”（授权给他们让他们放手干）。
其他经营者呢？情况好不到哪里去，可能犯下的错误更多。在绝大多数时候，美好的愿望仅仅只是美好的愿望，很难结出丰硕的果实。企业和高级人才之间的合作，仅有美好的愿望，显然是不够的。适当的约束，才是合作的共同基础。
企业管理的规范度到底体现在哪里？有人说是体现在制度是否完善，能否贯彻到底上。问题是，任何制度和规范的完善程度都是相对而言的，就象以严密著称的法律一样，只要我们可以去钻空子，还是有漏洞可钻的。正因为任何制度的制定和贯彻过程都有其不完善性，因此我们需要一些制度之外的约束，来进一步保证管理的规范度。
那么，我们能依靠人的自觉性来完善管理的规范度吗？
好象是不可能的。人的自觉性也好，对纪律和规范的遵守程度也好，都是在一定的环境和文化的约束之下才能达成的。也就是说，我们需要一种机制，一种文化，来形成对制度的补充。有人说，一个好的体制可以让坏人变好，一个坏的体制可以让好人干不成事，甚至变坏。同样，一个缺乏道德感的人，如果他们受到规则、管制或者组织文化的约束，他们做坏事的可能性就会降低；相反，非常有道德感的人，在一个对非道德行为放任自流的组织中也可能变坏。其实，人性是有不可克服的一些弱点的，每个人都有其“心里的魔鬼”，如果缺乏道德管理的话，我们将无法遏制“心里的魔鬼”，因为环境已经给了我们“犯错（甚至是犯罪）的机会”。
那么，如何通过道德管理来遏制心里的魔鬼呢？
我们应该从招聘开始，将“符合组织道德准则”放在甄选人才的首位
每个人都具有不同的个人价值体系和道德准则，有的可能符合组织的要求，有的可能只会给组织带来伤害。很多公司在招聘员工的时候，总是非常关注求职者的学历、能力、工作经验，但对于道德方面的考量，则涉及得很少。我们经常可以看到在老板在出了问题之后抱怨员工“忘恩负义、道德败坏”，却很少看到有几个公司在招聘的时候明确地应用用各种甄选手段（比如面试、笔试、背景调查等等）来剔除道德上不符合要求的人。人的能力和学识是可以弥补的，而人的内在品格却常常极难改变。虽然在短暂的招聘过程中彻底辨清一个人的品德并非易事，并且常常道德准则有问题的人也会被录用，但至少把道德水平作为聘用员工的一个标准为管理者把那些不道德者拒之门外提供了一个机会。要知道，如果失去道德准则的约束，能力越强的人，对企业造成的伤害会越大。
其次，应将组织道德准则写入制度体系
道德是个定义模糊、难以量化的概念。但模糊的道德准则只会给管理者带来困惑。在进行道德管理之前，应当先制订明确的道德准则，以便于管理。
我们可以先看一个范例，这是美国麦道公司的员工道德准则：
“为了使诚实和道德成为麦道公司的特征，作为公司的成员，我们必须努力做到：
在我们的所有交往中都要诚实和守信用；
我们所说的和所写的一切东西都要真实和准确；
我们所说的和所写的一切东西都要真实和准确；
可靠地执行公司分派的任务和责任；
经济地使用公司的一切资源；
在我们的一切活动中都要遵守法律。
正直和道德有时可能会使我们失去某些生意机会，但是我们要坚信，我们做正确的事比做错误的事能获得更好的结果。”
虽然我们许多企业也制订有自己的道德准则。不过其中很多都是空话、套话、门面话，有庸俗化的倾向。有的企业的道德准则被搞成“三字歌”、“四字歌”等口诀式的东西，过于简短，员工不知所云，或者发生误解；又有些企业把道德准则弄成又臭又长的官样文章，简直不知所云。好的道德准则应当是具体的、明确的，内容简洁。
谨记：以身作则，榜样的力量是无穷的
再好的道德准则，只有执行贯彻到底才有说服力。要求员工做到的，管理者首先自己要做到。因为你们是组织的榜样。俗话说，上梁不正下梁歪，如果管理者自己缺乏以身作则的约束精神，用公司的电话打个人长途，给自己的朋友以优待，不节约差旅费用，这些行为等于向全体员工宣称：公司制度没什么大不了的，都是可以挑战的。如果管理者自己都不身体力行，道德准则将形同虚设。
该施以惩罚的，一定不能放过
没有附加惩戒的制度，是没有约束力和公信力的。如果仅仅颁布一个道德准则，而遵不遵守全凭大家的自觉性，这样的道德准则等于没有。要使道德准则发挥作用，就必须对遵守它的人进行奖励，对违反它的人进行惩罚——不管你是高层管理者还是普通员工。对道德准则的遵守必须进行考核，并纳入薪酬体系。当惩罚员工的错误行为时，不仅要针对错误的行为和当事人，还要将事实公布于众，让所有人知道：如果你做了不道德的事，你将为此付出代价。
还有，我们应该认识到“目标业绩”是一把双刃剑。明确的工作目标可以激励员工努力工作，但过高的目标就有可能引起道德问题。在不现实的目标的压力下，即使有道德的员工也会倾向于放弃自己的道德准则，而采取“不择手段”的态度。
所以，在对员工的绩效进行考核时，不能只注重成果，而不考察员工取得成果采取的手段。如果一位以不正当手段取得业绩的员工得到奖励或晋升，这无异于表明不道德的方法也是可取的。仅仅评价结果等于鼓励不择手段，这会使我们陷入自相矛盾的境地。这样的员工同样应当受到惩罚。
最后，我们应该认识到，优秀的企业文化有助于建立形成良好的道德氛围
企业文化是组织中的成员共有的价值体系，它的内容和力量对员工行为能产生巨大的影响。比如，如果一个办公室的所有成员都认为上班看报纸是正确的，那么一个反对上班看报纸的员工敢不看报纸吗？不敢。否则他会被其他人斥责为“人民公敌”并受到他们的排挤。如果一个办公室的所有成员都认为上班时不应当聊天，那么那些爱聊天的员工也不好意思再聊天了，因为他会被一种无形的氛围力量所约束。这就是企业文化的力量。优秀的组织文化将在潜移默化中告诉员工什么是对的，什么不对，他们应当怎样做；优秀的组织文化将鼓励员工进取、革新，允许员工自由争辩和公开批评。出于这种文化中的员工将意识到不道德行为的存在，并对他们认为不正确的行为进行公开挑战，这对于企业的经营管理者将形成强大的约束力——不管是老板，还是引进的高级人才。
在引进高级人才的过程中，目前还没有什么标准化的模式来对其是否“德才兼备”进行考核。与其在合作的一开始就抱有美好的、甚至不切实际的热望，或者过于苛求短期的“目标业绩”，倒不如大家都理智一点，一方面，划出双方合作的“道德底线”，板上钉钉谈好合作的条件，该收就收该放就放，形成共同的约束力；另一方面，也应该清晰地认识到，高级人才也好，职业经理人也罢，他们固然有非常优秀的能力，但一个现代企业的成功，并不取决于一两个“能人”，而是取决于企业本身的“造血”能力。只有建立了良好的选人、用人、育人、留人机制的企业，才能在不断发展壮大的过程中，源源不断地为企业肌体提供大量“新血”，并进一步促进企业肌体的发展壮大。
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