每年有成千上万的产品投向市场，有的公司通过这些产品和服务挣得盆满钵满，如索尼公司的PlayStation （已销售数亿台）、辉瑞公司的立普妥（累计销售收入超过一千五百亿美元）、苹果公司的iPhone(在过去十年时间里已销售五亿多台)，有的产品却一败涂地如谷歌公司的谷歌眼镜、耐克的Nike+ FuelBand等等。在产品的开发和管理上，如日中天的谷歌公司、耐克公司也不无例外经历过失败。除了公司战略、市场营销等原因外，产品管理的正确与否是这些公司新产品成功与失败的分水岭。通过对几十家公司成功开发、管理创新产品（包括服务和解决方案等）案例的研究，我们发现他们在产品管理上有九大共同特点：
1.高度聚焦
这些公司在产品和市场上的成功与高度聚焦精挑细选的市场休戚相关。聚焦市场的公司趋向于有更好的机会获得从世界的外部往里观察的视角。这个视角帮助他们识别会影响产品和市场战略的特别细分市场的需求和重要的趋势。
史蒂夫·乔布斯曾经说过：“决定不做什么跟决定做什么同样重要。对公司来说是这样，对产品来说也是这样”在就任苹果公司临时CEO的几周时间里，乔布斯就大刀阔斧地砍掉了70%的型号和产品。[ 《史蒂夫·乔布斯传》第300页。作者：瓦尔特·艾萨克森。中信出版社出版]
2.步调一致
管理层清晰地向组织的上下介绍了总体战略意图。这个做法降低了组织的模糊不清，最重要的是产品组合和产品线的投资决定更为步调一致。
这些企业的管理者深刻理解、坚决执行战略是给创新、给产品的管理指明了方向。“战略是用于实现未来目标的行动计划。成熟的战略必须能够预测未来，从而构想和塑造未来，并给创新指明了方向。”[ 《精益创新》第4页。作者：余锋。机械工业出版社出版]
3.平台战略
这些公司一贯使用标准的产品平台。使用平台作为其战略一部分的公司得益于通过重复使用通用的架构、技术、甚至零部件而获得更佳的规模经济。
百年老店、财富百强企业霍尼韦尔公司以其划时代的低全球温室效应的Solstice为平台开发了一系列用于各种家用空调、商业空调、汽车空调、冷柜、冰箱的制冷剂和保温隔热材料，每年实现十几亿美元的销售收入。既保护了环境、又发展了企业。
正如马歇尔·范阿尔斯丁在其《哈佛商业评论》2016年第4期上发表的《平台时代战略新规则》一文中所指出的：“平台公司正在迅速改变着竞争格局。战略焦点从控制资源转为精心管理资源，从优化内部流程转向外部互动，从增加客户价值转为将生态系统价值最大化。”
4.定期合理化
在竞争加剧、客户要求不断变化、技术日益发展的情形下，定期合理化产品组合有助于更有效地把投资分配给更合适、战略上重要的产品线。重要的项目投资是上马还是不上马是由事业部的管理层或总公司的领导层基于组合战略而确定。
1906年在美国纽约证券交易所上市的英格索兰公司时刻关注客户的需求、技术的发展和竞争的格局，不断开发、优化旗下的特灵牌空调、英格索兰牌空压机、冷王牌冷机等产品。在过去五年（2012 – 2017）时间里，85%的产品线做了升级换代。
5.高效团队
成功与相互尊敬的强有力的产品团队领导和团队成员相关联。他们有清晰的角色和职责，同时在流程和文件上一贯使用共同的商业语言。此外，这些公司使用团队而非各个职能可控的、小的、可管理的业务指标让这些产品团队对业务结果负责。
在这些成功的公司里，围绕产品而非项目进行组织，使用授权的、跨职能的产品团队运营“小业务”。一旦这些团队组建的时间长，他们倾向于比那些短命的团队表现更佳、结果更优。在绩效最佳的团队里，市场营销一直被视作一个强大的成员。此外，是团队而非流程作为胶水把这些组织紧紧地粘在一起。大部分公司让产品团队对主要产品或产品线的盈亏收益负责。
6.标准套路
许多公司都有某种形式的阶段—门新产品（NPD）流程用于产品项目的决策。也有部分公司开始采用精益创新的套路开展产品和服务的创新。随着经验的与时俱进，他们基于项目的种类和驱动项目的市场条件做相应调整。
在《精益创新》一书中，笔者首次提出所谓的精益创新就是通过不断改善（迭代），形成良性循环 （PDCA），实现：（1）客户至上；（2）系统地创造价值；（3）持续改进；（4）全员参与。精益创新是精益和创新完美结合，精益创新就是紧紧围绕客户的需求和企业的战略做正确的事；有章可循高效地做正确的事；复制升华持续不断做正确的事。
7.收集分享
在市场专注方面，这些企业有一个正式的、集中的行业和竞争情报职能。这些企业为有兴趣的内部订阅者出版精选行业或竞争活动的汇总或摘要。他们捆绑信息分享平台。产品经理或市场营销人员不时聚集在一起，或是在中饭的时间段，全体人员会议或类似的形式，介绍市场更新或回顾，使得每个同事都知道发生了什么。他们为产品管理和市场营销开发市场和财务的数据。他们为产品经理和市场营销人员维持实践的社区。
在全球领先的商用和民用安防产品及服务供应商安朗杰公司内部，市场部门定期出版主要服务市场的信息。这些信息不仅分享给公司的管理层和销售团队，而且分享给经销商和供应商等合作伙伴。
8.围绕客户
这些企业的管理者和产品经理们清晰地了解：“创新过程中企业或个人需要获取三种信息：客户要进行的“工作”（客户要完成的任务或活动），客户要取得的“成果”（客户用于衡量是否成功地进行“工作”的指标）和阻碍客户采用、使用一种产品或服务的“限制”。这三种信息为创新提供了无穷的源泉：通过帮助客户实施辅助的工作、全新的工作、更多的工作；通过改善客户更好地完成某一项特定的工作；通过消除障碍使得客户能够完成工作；这些多为创造新的、重要的价值。”[ 安东尼·W·乌尔维克所著的《What Customers Want》。The McGraw-Hill Company 出版]
他们把客户知识与市场聚焦紧密相连。至关重要的是与关键客户的联系，不仅仅来自销售，而且来自产品管理、市场营销和开发。这些公司使用人类学和人种学（与客户直接接触）的技术理解客户的业务。
9.产品经理
这些成功的企业里都有一群优秀的产品经理，他们就像美式足球里的四分卫选手，在每一次进攻时都要几十种变化可供选择：球场条件、防守方的队形、离球门线的距离，等等。在他们所拥有的全部本领中，有堆积如山的信息，从寻找报告的套路到最后一分钟接到教练的指令。然而，在考虑了所有这些信息以后，最终的分数和球赛的结果主要取决于你个人的愿景、能力和经验。
在这些最佳的公司里，典型的组织架构是产品经理向市场营销部门报告。然而，变化正在发生。几个公司设立了首席产品官（CPO）这么高级的领导岗位。CPO的等级在水涨船高。在一些公司里，CPO们“座在桌子边上”，意味着他们是首席（C）级别的高管，拥有与其他首席（C）级高管一样的权威和地位。
*本文是笔者《产品经理十讲》的第一讲。下一讲将介绍《什么是产品管理》，敬请期待。
参考文献：
《产品经理装备书》作者：史蒂文·海恩斯。机械工业出版社出版
