初入职场时，我们大都是执行者，因为我们没有经验、没有阅历，我们能做的只能是按照领导和其他老同事的要求，认真执行，并在执行的过程中积攒经验、阅历，逐步成长。一般二到三年，一些人就开始转向管理岗位，做个小主管，手下开始带人，这时，我们就由执行者逐步向管理者、领导者转型。当然，有的人转型的早，有的人晚，也有的人一直没有转型。有的人说，要想当好管理者，首先要学会如何做好一个执行者，似乎有道理，但也不尽然。
回想自己，从实习开始，在启蒙领导的引导下，逐步成长，在实习结束时，已经成了一个小主管，下面带两个跟我同一年毕业的大学生，从此开始走向了执行者与管理者交错的行程。工作5年后，基本上就稳定下来的，始终带团队，尽管团队人数不多，但也是团队。回想起来，早些年到别的公司面试时，人资的人会问“有没有带团队”的经验，那时还很奇怪，这有什么区别吗？现在想来，确实有区别。手下有人可带、可管时，你就是一个团队的LEADER、领导、管理者，你在做事情时，就是一个团队在做而不是一个人在做。本质上，没有完美的个人，但是，却有可能产生完美的团队。在这种情况下，我们需要借助团队中其他成员的力量，来补足自己的短板，如果我们组建团队时是有目标的，组建的团队就会是一个互补的团队，而不是一个相似的团队(就是LEADER在找人时，拼命找像自己的人)。类似于美国的特种兵小队，有爆破专家、有信息专家、有武器专家。只有这样，才能以团队的综合能力去解决日常工作中遇到的问题。比如我们要通过推动一个新的项目来解决现存的某一问题，就需要有人定出项目实施目标和计划，有人出去推广和营销项目，有人负责跟进和推动项目，还有人需要为项目的宣传做策划和美观处理等等。如果是一个人的话，无论如何也不可能兼顾这么多能力，去轻松实现这个项目。这时，项目要不夭折了，要不半途而废了。
正规的公司，会在公司的职位体系中区分出“管理岗职位”和”非管理岗职位“，一方面是为了建立两条职业发展通道，但从另一方面，也是为了区分具备带团队能力的人和仅能做执行者的人。很多从技术和销售一线出身的人，由于销售业绩优秀或技术突出，被突然提拔为管理者，去带一个团队，一段时间后经常会出现的问题就是：人更累了，心操碎了，感觉还没有自己一个人做来的舒服。通常，这意味着这种个性不适合做管理者，不适合带团队。但有另一种人，天生就是领导者和管理者，很擅长带团队。他可能在团队中并没有多突出，因为风头最盛的人，一般不是他，而是他团队中的某位成员或某几位成员。但这个团队内部的人知道，这个LEADER必不可缺，否则这个团队就会散掉。
正如诸葛亮如果没有张飞、关羽、赵云等大将就无法打胜仗一样，一个好的LEADER如果没有一个团队，其实是很难发挥他的真正价值的，说到底，就是让适合做管理者的人去做执行者，他所具备的核心优势在执行者身上凸显不出来。尽管有人说，好的管理者都是从优秀的执行者上来的，但是，能上来未必能下去，这个过程很难逆转。有句俗话“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，本意不是说皮匠比诸葛亮聪明，本质上因为，诸葛亮无兵可用，他的核心优势发挥不出来。而三个臭皮匠凑到一起，终归会选出一个稍微聪明一点的出来当头，带领这个三人小队，形成一个小型的互补，既能规划又能执行，自然比只能规划的诸葛亮好。所以，好的执行者与好的管理者一样重要；对于一个优秀的管理者而言，如果没有下属团队，就等于把他变成了执行者，就会事倍功半。
