老板和员工是两个完全不同的“生物体”，一个来自火星，一个来自地球，而我们HR就是他们的调和者。

老板希望员工多干活少拿钱，员工希望少干活多拿钱；

老板希望以最少的钱招最好的人，员工希望钱多事少离家近；

他们二人不可调和的需求，可为难了一批HR从业者。

张玲，刚跳槽到新东家任职HRM，全面负责人力资源工作。

入职后，她首先做的就是摸清公司的人员结构和招聘需求。

在和各负责人一轮访谈下来后，她发现了一个问题，很多部门都在抱怨现有的人员编制已满足不了业务发展，人员不足影响了本部门的运转。

一边是是公司每个月的高绩效目标，一边是人力资源不给招新人补充。

据张玲了解，公司的业绩和利润是越来越好的，但为什么前人事经理要卡着人力成本不给招聘呢？

原来啊，这家公司的CEO在外面上了财务经营的管理课程，从财务角度出发制定了公司的招聘策略，招人，宁可少招不能多招。

多招1个，就是企业多增加了成本，减少了利润。

张玲哭笑不得，这种方法在当下是减少了人员成本，但不做人员储备、不做后备培养，会制约公司未来的发展步伐啊！

张玲公司的问题，我们再引申一下。

一个企业，是人员冗余的风险大还是人员不足的风险大？

在企业中，很难真正实现人员供需平衡的理想状态，我们总是在冗余和不足的状态中徘徊。

人员的供给大于需求，即为人员冗余，当人员供给小于需求时，即为人员不足。

人员冗余会直接造成企业的人力成本增加，降低人员工作效率，也容易造成工作氛围懒散。

人员不足会制约着公司的经营发展和战略实现。

对于两者风险，孰轻孰重？

我们一一来分析。

常规思维

在我们做人力资源规划时，有一项工作叫人员配置规划，具体指确定企业合适的人员数量及与之对应的人员结构。

从理想角度出发，我们期望能通过一系列的工具和方法，定出最合适的人员数量，保证供需平衡，不多不少刚刚好。

然而现实却给理想重重一击。

一个萝卜一个坑，企业有多少岗位配多少人，可有人突然离职了谁顶上去？

业务猛烈爆发了，上哪去找精通业务的人？

公司有新项目，却因为找不到人黄掉了？

为此，我们总倾向于在人员招聘时，会在刚刚好的基础上多给一点编制。

打个比方，公司组建一个新媒体部门，按照工作内容权限划分后，基本配置为10人。

当我们在实际招聘组建时，招聘的人数可能会为11人或12人。

这多出来的编制即为替补和后备人员，从而保证整个部门的正常运行。

这就是人力资源管理中的冗余设计原则，在选人、用人、留任过程中要留有充分的余地，保持一定的弹性，当某一决策发生偏差时，好留有纠偏和重新决策的余地。

企业层面

从冗余设计原则来看，我们是否可以认为人员冗余是正常的，而人员不足才是风险最大的呢？

在这里，先给大家看一组由猎云网公布的2019年裁员数据：

京东裁员约1.2万人

腾讯裁员约200名管理层员工

网易裁员30%-40%

甲骨文中国裁员约900人

滴滴出行裁员15%

西门子全球裁员2700人

科大讯飞优化30%正式员工

......

以上只是裁员名单的一角，更有大量不上榜的小企业挣扎在生死线上。

早在去年，就有经济学家预言2019年是经济寒冬的一年。

经济的不景气，业务的萎缩，很多企业纷纷瘦身过冬。

想要瘦身成功，就必须摒弃臃肿的组织结构，进行组织优化和重组。

很多企业在发展过程中，严格的遵循着冗余设计的原则，不懂变通，在往下推的过程中会变形的厉害。

随着业务的增多，“企业病”也越来越明显，本来一个人能干的活安排一个小组，一个小组能处理的事情安排一个部门，甚至出现一个部门3个员工4个领导的滑稽局面。

工作忙不开，招人；

有新的工作任务，招人；

有人要离职了，招人;

打着分工明确的旗号把组织填充的臃肿不堪。

企业裁员，在某一方面表明部分人员是存在冗余的，这种冗余牵制了公司的发展，不得不进行清理。

比如说，光指挥不干活的中高层，对公司核心业务无关的员工。

人员层面

只要有人的地方，就有江湖。

不管是规模上万人的大公司，还是团队十几人的小公司。

江湖中，三教九流，有高手就有庸才，有派系就有斗争，有胜利者就有失败者，为名利，为权势，为荣誉，为个人推崇的目标，为组织的至高利益，而这些也扎根于我们的企业里。

人不可能两次踏进同一条河流，团队中也不可能有两个表现一模一样的员工（指对工作的看法、做事的态度）。

有的人为工作拼尽全力，有的人却在公司混吃等死。

我们常把企业的人员分为5大类。

人渣：负能量爆棚，工作中各种抱怨发牢骚，喜欢挑事情搬弄是非。

人员：只做自己的分内事，不求上进，不愿学习。

人手：你让他做什么他做什么，有很好的执行力。但缺乏主动性和创造性。

人才：有能力，有责任心，发自内心的工作，能和公司一起学习和成长。

人物：高内驱力，有成功欲，把工作当成自己的事业，全力以赴。

从人员的层面来回答开篇的问题：

不管是冗余还是不足，我们得确定一个前提：

企业中的人员是属于哪一类的？

如果说冗余的都是人渣、人员、人手，对企业来说除了风险还是风险。

在判别是冗余还是不足时，我们一定要区分不同类型的人员。

五中不同类型的人，在公司团队中占的比例，会决定着公司未来能走多远。

对于人渣，我们一定要全部揪出来清理出团队。

对于人员，我们通过培训引导，改变不了的就替换掉。

对于人手，他们的执行力可以做基础的工作，可以放在基层岗位上，不能重用。

对于人才，在公司成本能接受的范围内，越多越好。

对于人物，每个公司有几个就好了，太多了驾驭不了。

把握两大原则

有的公司在用人时，为了避免冗余或不足，常常会选择1个岗位兼任2个岗位的工作或1个人干2个人的活。

这种做法确实能降低人工成本，但却没有给员工留出成长和学习的空间。

比如实行996工作制，从表面看是最大程度的征用了员工的工作时间，但员工的效率和潜能能发挥出多少呢？

当员工把所有的时间都用来干活了，那请问他的学习和成长空间在哪呢？

在做人员供需配置时，我们要把握两大原则：

第一原则 识别关键人员

《重新定义人才》的书中提到一个观点“将A类人才放在A类岗位上为A类客户服务”。

我们识别关键人员的首要步骤就是找出公司的关键岗位。

每一个关键岗位，我们选择人员冗余的机制，确保这个岗位不会因为某一个的变动流失造成无法运转，这对应到人力资源工作中就是要做好后备队伍的建设与培养。

第二原则 预测不确定需求

在人才供应方面，我们必须要做好预测工作，结合战略规划和业务发展，预测在未来的一段时间内，公司需要怎样的人才，他们需要具备哪些能力和潜质，是通过外部招聘还是内部培养的方式。

对于人才供给，我们希望最终能达成的状态是“确保有合适的人在正确的时间出现在恰当的位置”，不仅仅是通过大量储备来满足人员不足，最后又造成人员大量冗余成本浪费。

其实要想达成这两者之间的平衡，我们的聚焦点就不应该仅仅是短期的某些储备、裁员行为，而更应该放在人才建设的核心上——整体的人才梯队建设。