1 楔子
前几天在一个产品交流群里传出这样一张图,有人见了说,好的产品是假护城河,这很讽刺。当然随后也有其他人简单解释说,好产品可以抄。
这当然没有错,抄竞品在大多情景都是投入产出比最高的手段之一,作为抄袭者还是被抄袭的对象,这都是对行业该有的认知,但这同样也是难以建立的壁垒。
我认识一些能把产品做好的人或者团队,他们很擅长去打磨用户体验,追求极致,也能让人看得到那份极致。但是往往这些好产品总是离世俗上的成功有那么一段距离。我在大公司做螺丝钉的时候,对业务闭环没有太深的感知,后面接手一些海外项目跟进,才逐渐了解到,在一套业务体系当中,尽管有几分政治正确掺杂进去但还是要说,产品够好很重要。但它再重要,终究也不是护城河,它只是只是一整套业务体系中的一个触角。
2 创业维艰
今年七月末我加入了一个初创团队,同样是做海外移动流量业务。起初觉得脱离大公司的背景,抛开曾经作为一线产品经理无法直接接触的业务黑盒,从零开始搭建体系,对自己是很好的机遇与挑战。但近一个月的起步阶段也确实让人感受到了创业维坚。之前自己所能运营的本质都是假护城河,当自己走出来转身面对这些的时候,才发现面前还有很多真正的沟壑。
在现有的体系下,产品只是一个触角,在流量获取和变现的背后同样有着巨大的利益链条。就像有人觉得小米的手机很好用,表面看是手机这toC这一端的优异,但实质上很大功劳都依靠着背后强大的供应链。流量市场也是一样,除非在产品体验上有降维打击,在产品质量有着质变的提升。否则很难撼动真护城河中,在成本优势、网络效应上量变的堆积。
固定资产的边际成本
这是很好理解的一点。团队创建伊始,许多开销都是在已有体系下工作时候意识不到的。线上可以说到服务器部署,线下我们可以说到办公场地租赁。当然,正常的创业公司也不会在这方面吝啬。但除了必备的固定资产,还有许多成本是要去计算的。
前期基础建设和研发成本都是容易想到的,还有不容易想到的是产品运营成本。
1. 没有自己的服务器,甚至连云服务器都没有,业务依托于第三方服务,按量计费也不便宜暂且不说,第三方服务也达不到100%的自定义,从前习以为常的配置现在只能“将就”。
2. 五月GDPR之后,大多数的第三方服务都不会再去采集IMEI或者Android ID等个人唯一标识,转而采用了自己标识系统。业务与统计走了第三方,意味着我们拿不到原始数据,即使拿到也是脱过敏,追回了第三方的标识ID也无法关联其他平台数据。排查问题的难度被大大提升。
3. 服务器资源不是一步到位的,配置后台也不是一天能完成的。服务端更新速度不比客户端更新速度慢,接口版本兼容,老用户升级的处理逻辑等等,都是留下给产品运营慢慢啃的难题。
公司做大业务稳定后,产品经理可能就很少会担心这些固定资产投入带来的影响。但是对初创团队而言,这些都是产品经理需要长期面对的问题,也是比难度要比想象中大的一条护城河。
议价权的转换
简单来说就是“店大欺客”还是“客大欺店”,这就凸显了大体量的优势了。整条产业链下来,不论是哪一环,只要有够大的体量,向上和向下都可以获得巨大的议价优势。
最近接触了诸多相关的服务商,发现了一个规律,无论是营销、变现、第三方监测、还是技术接口,但凡按量要单价的,要么官网不会外露服务报价,要么价格都有很大水分。说得不靠谱一点,挂出来的价格都是给个人开发者的。但凡是个成体系的公司,有一定的量级规模,价格都可以重新谈判。
把盘子做大是很多公司的阶段目标之一。不仅自己希望如此,公司的上下游供应链都希望如此,稳定的大客户对于服务提供商而言是难得的资产。大体量带来的议价权,这是初创企业难以企及的,甚至是行业新人想象不到的。这种护城河,完全不是说做好一个产品就可以突破的。
老主顾与新客户
店大欺客还是客大欺店,前面提到的是同一时期上下游之前体量差异的角度。现在把时间拉长,就会有另外一个有趣的角度:上下游的共同成长。
互联网行业变化很快,时不时会出现一些红海,三四年的时间足够让一家创业公司崛起。而这种崛起很有可能会带着上下游的合作商共同起飞,或者让一些早期的合作伙伴获得巨大的成本优势。一些体量没那么大的老主顾,拿到的价格可能要比大体量新客户更漂亮。
亲身经历如此:我上一个项目最高速发展的阶段,仰仗于一家来自欧洲的技术合作商,刚刚对接的时候对方所提供的功能并不是非常成熟,但我们很自信这个技术的落地场景,曝出了远超对方enterprise定位的规模量,轻松拿到了二折三折的价格。
老东家也是一样,在某个知名的监测机构发展初期达成了极具性价比的合作条款,只购买其最核心的业务,并且拿下了很便宜的总包价格。后来这家监测机构在定价上捆绑了诸多不是非常必要的服务,导致签约单价变得很高,现在作为初创团队回头和他们对接,感受到的就是巨大体量与长期合作构成的产业护城河。
3 假护城河与真陷阱
刚说了很多真护城河,这是作为初创团队的不容易。然而这些护城河虽然真,但总归有一种方式可破:靠资本,拿钱砸。说实话这些只要钱到位,都能砸得开。但是人们面临更多的,还是没有那么多钱的情况。
上一个章节里做了一个除外,现在需要说回来:
除非在产品体验上有降维打击,在产品质量有着质变的提升。
产品A和产品B都能完成某一流程,产品B流程步骤更短体验更好,产品B对A不是降维打击。或者这样说,就算B的用户体验完胜A,但在其他方面并没有超过A,A仍然还有有许多手段,把B按在地上摩擦。这样的例子实际上并不罕见。
单纯的产品体验只是假护城河,一些产品经理执着地追求用户体验,盲目理想主义情怀主义,不去关系整体的业务如何发展,往往会掉进真陷阱。
“项目做得好好的说停就停”,“产品体验超越对手但是就是数据没有对手好看”,有些产品经理说起来会无辜,觉得是老板决策问题,市场环境问题,甚至运气不好。实际上作为推动业务的发动机,项目任何形态的生死存亡都跟产品经理有关系。
之前在知乎上看到过一些观点,说哪些是典型的“学生思维”,高赞中有人提到了“线性思维”,总会带有这样的思维惯性:把某件事做好,就会怎么怎么样。我们这一代产品经理的职业启蒙都是在学生时期,那个时候谈“产品经理”必然提到四个字“用户体验”。正式走到这个岗位之后,在书里,论坛里,讲座里,大家也都在谈提升用户体验,其实这是因为(一)天然政治正确(二)没有其他可以公开的。
讲一句反政治正确的话:用户体验是重要环节,但不是最终目的。
4 真正的垄断
2014年,正值互联网创业浪潮巅峰期。那时候如果是一个创业团队,难免会被问这样的问题:腾讯抄你们该怎么办?
当然我现在个人对抄袭这件事格外豁达,抄过别人也被别人超过,倒不是想为抄袭辩护,抄袭在当前应用生态里是无法避免的一部分。大声疾呼反对抄袭可以,但你无法改变事实。天下熙熙皆为利来,有赚钱的道路又不想让其他人走,法律又不会去保护创意,你要实打实地去付出阻挡后来者进入的成本,只表现出不满的姿态还很不够。
说回创业者被腾讯抄袭怎么办。创业者应该去建立哪些真护城河,或者说怎样能做到真垄断。对着开始的思维导图来说:
1. 无形资产:(1)品牌:品牌优势在这种情况下很难起效,和巨头相比,小品牌只是会被小部分人认可,难以挑战更大市场规模。(2)专利:这要看专利所保护的范围,巨头企业的技术专家们通常都会有办法绕过专利限制,而且就算绕不过,也可以轻易用资本解决。(3)法定许可:这要看政府关系以及政策环境,典型例子像互金的牌照。但这对于巨头来说也不是难题。
2. 转换成本:(1)定价权:如果能打价格战,巨头公司显然更有优势。但是如果不能打价格战,定价权在上游,这对初创团队就不是护城河(2)转换成本:在很多情况下这是个技术问题。小的转换比如说音乐应用的歌单,QQ音乐可以导入网易云音乐歌单这件事大家也都有了解,成功率不是100%,但是失误基本都是由于曲库资源问题。如果用户沉淀的资产很少,那么可以通过这些工具轻易转换,如果用户沉淀的资产够多,网易云音乐几十个歌单,那么这就是护城河。关键词:用户资产
3. 网络效应:(1)其实就是大数据资产,如果真的是BAT来抄袭,那这还是形同虚设(2)封闭网络:如果理解成好友关系,这分抄袭者从哪来,如果是百度那好友关系不容易迁移,如果是腾讯:)。但是,如果我们将封闭网络的效应进行进一步扩张,那么事情就不太一样了,封闭网络可以带来一件非常有价值的东西:社区文化。虎扑的文化,内涵的文化,B站的文化,这些都是封闭网络沉淀的资产,这是大厂学不来的。关键词:社区文化
4. 成本优势:(1)流程优势:这跟产业链位置相关。如果创业者能打通多级关系,减少代理间抽成。这需要看巨头如何布局。但说回来如果涉及到产业链,那么也很少会谈到抄袭这个概念了。(2)地理位置:举个例子,成都创业公司,早于OFO和Mobike在成都当地进行共享单车的布局。如果说当地公司只是做了规模,那很容易被打垮,但如果已经和政府做好了市场准入规则,那就强龙难压地头蛇。(3)特有资产:这很容易理解,这是最简单的垄断,但事实上现有创业体系下很少有特有资产能被一家独吞。但还是有一些例外,比如12306,这是政策许可层面的独有资源(4)经营规模:这就是前面提到的,大厂的边际成本和议价能力。被巨头抄袭,在规模上其实很难抵挡。关键词:独有资源,政策许可
得到专栏《薛兆丰的经济学课》中,薛老师也提到过,真正的垄断在于政策上的准入门槛
其实谈到垄断,我首先想到的是一本书。Paypal创始人写的《从0到1》,这本书是我大学时候买的,第一次看的时候对内容格外不满,不就是在讲垄断很赚钱么,然后在豆瓣上打了很低的分数,再就没翻开过这本书。近来进入了初创团队,对垄断这件事又有了一些新的思考,看来过几天可以再打开看看了。