关于企业文化
企业文化一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。
其实就是指始创人与团队的行事风格，直接影响了企业文化产生，有一种“近朱者赤，近墨者黑”的自我选择倾向，诸如始创人团队喜欢技术和自由，那么就不会出现重商业和顽固思维的企业文化产生，因此，通过阅读企业传记、企业始创人的故事，大概能了解该企业形成的文化体系是怎么样。
关于企业
企业之所以存在，就是为了做些有意义的事情，为社会做一份贡献。
一般目光远大的企业，都会有这种抱负，能影响社会，实质和能赚“许多人”的钱是一个概念。
关于目标
如果你不能时常传达你的目标。不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。
目标需要广而告之才有价值，目标需要团队一起奋斗才有价值，所谓人皆有”趋利避害之心”，因此适当的奖励可以激励团队完成目标，要是让团队无条件去达成你的目标，仅仅是以“愿景”（即画大饼）去给予安抚和鼓励团队完成目标，那么这种行为还不如一张纸的价值了。
关于部门自负盈亏
每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。
实际企业里每个部门状况都不一样，有定位为盈利部门的，有定位为其他职能部门的，有一些部门并不直接生产效益。不能以KPI生拉硬套给予每一个部门下达盈利指标，就如让战略部门去处理短期盈利问题，可不是贻笑大方？而且每个部门各自为政，就如同军阀混战一样，抢占资源、自立山头，并不可取。
管理者与领导者
你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。
管理者只不过是“管理”而已，管理是一门处理人际关系的艺术。当你无法“领导”你的员工时，空有管理头衔，却没“人”可管，那么就离失败不远了，群众永远是管理的基础。
关于工作的热情度
工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。
KPI可以考核你完成了多少工作量，但是拥有充足热情的人，是没办法通过KPI去考核的，因此，多去接触你团队中那些热情的人，他们散发着光芒，是团队的发展动力。
关于工作热情
热情是卓越领导者与生俱来的特质。
”热情”是团队的发展动力，一个充满“热情”的人，往往能感染团队其他人，更能奋勇向前。而孜孜不倦、充足的“热情”，就是领导者的特质，引领于潮流，走在他人前列，用“热情”去影响他人前进，可以作为团队的领导者。
关于苹果公司内地位最高的人
苹果公司地位最高的人就是你们这些消费者，而不是负责软件、制造、零售、硬件、应用程序的主管，也不是签署支票的头头儿，所有的产品都应该如此。
“消费者”即用户，“用户”即许多需求的结合体，因此苹果公司把许多人“需求”的产品做出来了，并以此为最高期盼，因此苹果公司的成功并非偶然。
关于“拥挤的办公室”
人们会在社会约束下最注意自己的言行，而拥挤的办公室处处是社会约束。
拥挤的办公室的好处，就是员工之间的相互约束，同时也能加强员工之间的沟通。但这仅限于有一定教育水平、员工普遍具有朝气的公司，而那些死气沉沉的公司，此一布置更有可能加大负面能量气氛。
关于谷歌的广告排序
在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。
尊重用户价值和意愿，你的产品才能维系良好的声誉和让用户持久地使用，在2018年谷歌准备回归的今天，多个用户调查表明，更多人愿意用谷歌而不是百度。
关于市场调查
市场调查不能指导你去解决消费者自己也没想到可以解决的问题，与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
市场调查非万能，只能收集既有的用户问题，并不能收集用户自己都没想到的问题，因此如想创新，开创新的格局，必先比用户更快一步，找到那些“消费者还没意识到的需求”。
商业生态系统与平台
商业生态系统至关重要，互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人，所谓平台，从本质上来说，就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。
以谷歌视觉开展，构建了自己庞大的平台体系。大量尾随者开展着平台生态的构建，但是大体本质还是一样的，就是吸引供应商和用户群，因此此种商业模式并不难理解，但是如何吸引用户群和供应商、如何做多边市场产品和服务，这才是难上加难的问题。
关于用户使用搜索引擎
用户在使用搜索引擎的时候，其实是将个人喜好完全暴露给谷歌。
用户使用搜索引擎，不经意间把搜索“关键字”、“喜好”等等诸如此类的个人兴趣爱好信息交予了谷歌，因此收集这些用户的大数据，形成数据库，就可以了解到（这些）用户的需求了，同时还会存在私隐泄露的问题，因此搜索引擎公司的职业操守十分重要。
关于竞争对手
如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。
死死盯着竞争对手，只会让你越走越慢，如同鹦鹉学舌般不断烦扰自己的产品和团队，因此，抛开这些，专心做自己的产品创新吧。
关于竞争对手的竞技
当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。
过度的关注竞争对手，忘了创新的重要性，就很容易错失了创立产品和服务的初衷，而新兴对手由于没有竞争对手和占有率包袱，可以做出最适合用户需求的决策，完成逆转，同时也能说明，竞争对手能做出来的产品和服务，不一定是真正的需求，更有可能是为了和你厮杀的手段罢了。
领导开会的好处
开会有一个好处：你在企业“食物链”上的位置越高，你就越不用在会议的准备上下功夫了，会议的准备工作自会有下属去承担，而企业的最高领导只需聆听和点头就行了。
领导者是否需要关心会议内的数据和准备工作，而不是仅仅聆听下属的汇报？把会议当成汇报会，实际是一种效率极其低下的工作行为。
当你遭遇危机的时候的几种决策思维判断管理者水平
你作为招聘者，去询问一个关于遭遇危机、或是需要做出一个重大决断的时候的问题时：
1、如果对方回答是自己动手，丰衣足食，容易对下属产生不满，因此着重控制权。
2、对方回答需要组织人员完成决断的时候，喜欢雇佣优秀人才，更信赖自己的员工。
3、如果对方给出的回答过于空泛，则对问题的认识不足。
书中用三种情况去阐述了一些管理者的决策手段和用人守则，第一种是过度自持的人，仅能作为小团队开荒拓土之人，无法承受较大冲击，大型团队无法管理，但在小型战术上，显然有其优势，放在古代，这是将军。第二种是充分考虑条件然后使用其他人才的人，有阔达的胸襟和信任他人的能力，实际团队承担能力更强，这是统帅。第三种，比纸上谈兵更难受，属于尸位素餐类型。
关于自己的主张问题
要想别人有自己的主张，你就要让他们意识到自己该对什么有所主张。
自己的主张提出需要鲜明，再去感染别人，而不是让别人“猜”你在想什么。
关于留住创意精英
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
“繁忙使人充实，而游手好闲则使人荒废”——除了不断加强的工作强度，还有趣味性也要顾及。
如何换位思维去研究精英的离职
1、对于那些下决心离职的人，留在公司怎么能让他们获取更大的成就呢？
2、他们有没有想清楚离职的决定在经济上对他们的影响呢？
3、他们有没有制订明确的财务计划、是否了解他们放弃的机会成本有多大？
看看能不能找一种方式，在挽留他们的同时帮他们充满能量，如果他们愿意继续与你进行探讨，就帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划。这不仅能表现出你对公司利益的重视，更能彰显出你对这些员工个人利益的关心。
思考那些精英们离职的理由，从人性上分析如何让他们更强大，如何从经济上对其进行劝解，同时更让他们三思离职对职业生涯的影响，往往用这三种思维去考虑，能让精英们犹豫不已，这就是挽留的机会。而书中给出的办法，就是通过这些点去探讨，同时以公司名义给出更好的职业发展规划，所以，多从精英的利益去考量，会收获不一样的结果。
关于不能挽留的精英
有的人会拿“如果你不这样做，我就要离职。”的条件给你下最后通碟，能够使出这种招数的人往往对企业已经不抱有什么感情了，重新全心全意为企业奉献的可能性也微乎其微，在这种情况下，双方决裂的大局往往已定。
提出的要求太过过分的时候，实际已经对企业没有太多感情了，所以在这时候，应该是做好善后工作，并祝福对方日后发展越来越好。
关于招聘员工的思维
如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看这些低绩效的员工是如何进入公司的。
低效的员工随时被替代，而且容易被替代，那么就是招聘环节出了问题，人事、业务主管把关不严，是主要的因素。
关于前进方向和目标
如果你不知道前进的方向，就要注意了，因为你也许实现不了自己的目标。
没有方向的人很可怕，只见到目标，却不知道怎么走下去。
关于廉价产品
哪些产品价格越来越低廉，人们就应该培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能。
“得屌丝者得天下”——与此所产生的新的消费规模和市场，可促进平台/产品的发展，而新的发展则需要新的知识和人才，因此需要提前准备了。
关于会议中其他人的支持
如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会议室便会把自己的变态抛之脑后，这样一来，你其实并没有得到大家的支持。
开会中的点头并不是认同，往大家想知道的地方公布观点只不过是自己骗自己罢了，问题没有解决，提案没有获得支持，是很糟糕的事情。
关于负责人开会
要想达成真正的共识，意见的分歧不可少。如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。
如果你是一锤定音之人，太早表态可能封死了其他人发表意见之路。在职场上，你的所坐的位置，就等于决定了事情发展整体的走向，当你是决策者时，就该听完所有的意见再进行决定。
关于会议组织者
你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。
没有阶级的会议往往更能畅所欲言。
关于会议反馈的思维
如果人人都想的都一样，那就是有人没有思考。
一千人心中有一千个哈姆雷特，怎么可能每个人的想法都一样呢？唯一的可能性，就是懒得思考。
关于企业的决策者
对于决策者而言，最重要的任务是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。
Deadline是非常重要的，为了让项目和任务不再拖延，因此强而有力的DL设立，有助于加强权威和决策。
关于不明确的行为
如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。
先做后改进，你不做，怎么知道不行呢？
PIA准则
PIA准则（Patience 耐心、Information信息、Alternatives 备选方案）
对待项目、任务需要有耐心，在充分收集信息之后进行分析和处理，同时别忘了有备选方案，这样可以避免一次失败之后而无法翻身。
关于热情和注意力
把热情和注意力都集中在核心业务中。
搞清楚自己的核心业务是什么，而不是喜新厌旧。
