➢ 作者 | 赵大维

➢ 编辑 | 晓   琳

正文共4318 字，预计阅读时间 10 分钟

☛ “处于上升期的新创公司面临新一轮融资，如何考量不同因素与现有/未来潜在各方投资人协商、平衡各方利益，创造多赢局面？”

☛ “面对强势客户要求报价该如何出价？如何有节有次地讨价还价？如何探索客户的真正需求并据此创造双赢的解决方案？”

☛ “如何说服上级领导争取更多资源并管理其预期，以在预定的时间内完成上级交代任务？”

☛ “公司跨部门项目中，各部门意见不一、权责不清、各有盘算，该如何透过谈判协商技巧调和鼎鼐、理顺各方意见？”

☛ “年轻的员工血气方刚，不服任务指示，该如何使其心悦诚服，为公司所用，创造公司价值？”

☛ “针对即将来到的巨额采购计划，该如何运用谈判与竞价同时进行的两手策略，让潜在供应商相互竞争并提出最好的价格与条件，以协助公司获得最佳的供应商与采购协议？”

谈判无所不在。在商业领域中，销售透过谈判达成交易签订合约、投资银行家谈判巨额并购的内容、律师替他的客户协商庭外和解的细节、采购主管透过谈判为公司节省采购成本，而任何的管理者都无时无刻利用谈判协商的技巧来影响公司内外的利害相关者并解决团队内冲突。

在日常生活中，我们或许常常需要与我们最亲密的伴侣或家庭成员“协商谈判”种种不一样的想法与提议（例如：周末要去哪里玩?新的房子要怎么装修？）。因此，谈判是商业活动与日常生活不可或缺的一部分，更是专业经理人必需具备的核心工作技能之一。

然而，在人们实践谈判的过程中，由于人性的弱点与认知的偏见，在本能的驱动之下，往往会陷入对谈判进行方式的误解，认为谈判就是讨价还价、你死我活、鱼死网破，以致最后不是自己忍气吞声大做退让，就是觉得强势与强硬就会赢而毫无弹性，陷入你赢我输/我赢你输甚至双输的最差状况。然而，经ESSEC商学员谈判教学与研究中心多年的谈判研究与教学实践，我们发现，虽然人们未必生来就是谈判高手，但每个人都有机会透过训练而成为谈判好手！若透过合适的心态调整、知识积累与训练改正，每个人都有机会克服种种盲点而在谈判桌上获致双赢！

以下，根据我们多年的研究实践，给各位五个建议以克服大家常犯但也相对重要的谈判误区：

1

多问几次“为什么？” — 超越立场，深入谈判动机

对于许多谈判者来说，谈判的最好方式就是建立一个无法撼动的立场与要求，想办法找到理由来保卫这个立场，进而说服对手接受它，或借由攻击并削弱对方的立场以增加自己立场的合理性；然而很可惜的是，这样的谈判方式除了让双方精疲力竭，很少能超越双输的结果而达到所想要的双赢谈判。

哈佛大学法学院的谈判学者们研究与实践后发现，双赢谈判的结果往往并不是来自于对立场的辩论与坚持，而是对立场之下谈判者动机的发掘与思考！许多表面看似矛盾的立场，在仔细审视立场之下的动机之后，却往往发现动机有可能是互补的，并进而创造双赢的解决方案。

美国西北大学的知名谈判学教授Jeanne Brett女士就曾经以她自己的亲身经历阐述了这个现象：

她为了要买万圣节要制作灯饰的南瓜，而来到了传统市场；因来的较晚，发现许多南瓜皆以售尽，而在最后的一摊蔬菜摊上尚仅存一颗南瓜，但在Jeanne Brett女士询问之后，摊商出人意料的说这是留给他自己的所以不卖！Jeanne Brett女士作为一个谈判专家，立刻想到了立场上的不一致并不意味着动机的互斥，于是她立即寻问这个摊商他要南瓜做什么，而摊商说是为了取其种子以进行未来播种之用！令人惊喜的，这跟Jeanne Brett女士的动机是互补的！之后，Jeanne Brett女士成功地以把种子返还给摊商的方式成功说服了摊商把南瓜卖给她——双赢的结果！且因此，摊商还给Jeanne Brett女士一个折扣！

超越立场，深入动机，这是实现双赢谈判的第一个在心态上必须做出的调整。

2

谈判不是演讲或辩论赛 — 在发言之前请先倾听

“讲话没有什么太大的作用，应该适时倾听。

——法国诗人 拉封丹（La Fontaine）”

与大家理解与假设的正好相反，谈判并不是一场辩论或演讲比赛，优秀的谈判者往往不是那些说得最多、说得最早、乱说一气的人。

法国历史上著名的外交家，曾于19世纪初期代表法国参加历史上著名的维也纳会议谈判的塔列朗（Talleyrand），在论及其谈判之道时曾说到，当他与谈判对手意见不一致时，他首先做的是抑制住与对方进行辩论的冲动，先询问对方一个关键的问题：“为什么？”

借由邀请对方进行更进一步阐述，并聆听对方与自己不一样意见背后的逻辑与论据之后，再据以寻找可能说服对方的另外方法，或借由这些资讯思考其他的解决方案。

优秀的谈判者知道倾听的力量，并知道在动口说服对方之前必需做的是倾听的动作。通过倾听，优秀的谈判者可以收集资讯并准备应对，有时其实只需几句话甚至几个词就可以将一切搞定；若想发出全力一击就必须知道如何积累实力，许多的经验都指出了讲话之前先倾听的益处。因此，如果对方希望，就让他先吐为快吧！

3

你想要一个大饼中的小部份？

还是一个比较小的饼中的大部份？

— 在急着分饼之前，请先思考把饼做大

谈判者另一个本能性的假设是：我得到的就是你失去的，你失去的就是我得到的。谈判初期争取到的就是已经获得的，因此为了阻止对方将所有利益据为己有，我必须在谈判一开始就立场强硬、狮子大开口以争取先机。

然而，让我们来看看一个简单的算术问题：若我们把谈判类比为两方共同讨论如何分享一个披萨，下列两种情况，你会比较愿意选择哪一个呢？

方案A：一个直径5寸的披萨当中较大的那一块（例如说占总体积的60%）

方案B：一个直径10寸的披萨当中较小的那一块（例如说占总体积的40%）

如果我们目标是获得较多的披萨，我想任何具有简单算术能力的人，都会选择方案B吧？然而，在谈判中，我们却与这样的简单算术原则背道而驰，我们往往不去思考把谈判桌上的饼（或总体价值）变大的可能性，而直接进入讨论分配大饼的心态模式，进而隐蔽讯息、使用诡计、坚持不让，只为分得相对来说较大的部分；尽管最后可能如愿，但很可惜，往往仅是一个被做小了的饼其中一个大的部分罢了。

因此个人试图占有价值之前，另一个必须有的不同作法就是：与他人共同创造价值、共同寻找将饼做大的方法。即根据形势，在最好的限制条件下与他人共同创造更好更多的价值；这种事先创造价值的方法尽管非常必要，但却与本能正好相反。

虽然如上所述，如此的假设与我们的本能相反，但绝非幻想。

在半个多世纪前的1945年，欧洲民族主义间的竞争非常盛行，作为两次世界大战的主要受害者，欧洲在自此之后，经过半个多世纪的合作及透过谈判的整合，今日的欧洲已比昔日发展得更加健康。

然而，1945年时，谁会想到德国与法国会抛开固有的其他利益去成功地“共同创造价值”呢？

因此，谈判应该在价值分配之前首先创造价值。当然，随后还是会像以前一样，共同分配创造出的价值。但至少，更大的饼会使彼此得到的份额更多，而且也许在价值创造过程中所形成的合作精神，会在分配过程中继续得以发挥。

4

铁板一块是无法谈判的 — 借由切割/增加议题进而交换议题（Give-and-Take）来解决僵局

在商场的谈判与博奕中，有一个很常见的现象：大家都太专注于眼前的单一议题而忽略了更大脉络中、可更广泛纳入思考的其他议题。别忘了，铁板一块是无法谈判的，假如我们要谈判眼前看到的这一块铁板到底该给你或给我，往往情况是：不是你的就是我的，没有其他的可能性；但若我们能把这块铁板打碎成几块小份，就有机会依次讨论是否这片给你、那片给我、再下一片给你…也就是说Give and Take，而找到一个双方都或许觉得公平的方案；或者，今天这块铁板给你，来换取明天那块铁板给我的机会；这种多议题（multiple issues）思维正是谈判桌上价值创造的重要源头之一。

因此，在谈判桌上请记得，单一议题是无法创造价值而只能讨价还价，唯有增加议题才能创造价值。

例如，当我们在与供应商的价格谈判中僵持不下时，我们可以想想，除了价格因素之外，我们还可以谈什么呢？交期？付款期？保固？如果供应商不降价，我们有没有办法以提供更好的付款期的方式（例如由3个月变１个月）来跟他交换降价？特别是如果他急需现金而我们现金充裕。

或者，把未来的机会拉进来谈？有没可能以长期合作协议换取降价？而新工作的雇用合约谈判亦然，要是拿不更好到的薪水，是否至少能争取到更好的的职衔？（或许这对你的新雇主来说是很容易给的）或者，更多的休假？总有一些东西是你不特别想要而对方很想要的，而这正是你可以拿来换取你想要的东西的筹码，所以你有更多的议题可谈的话，可交换的空间也就更广。

5

你必须说服更多的人 — 影响整个谈判大局中的非单一利害关系人

谈判有时不仅仅是要说服谈判桌上你看的到的那个坐在你对面的人，很多时候，你要说服的对象还包括了围绕谈判桌（上了桌或没上桌，你看得到或看不到）的那些人或团体。

让我们从一个简单的情況开始：

假想你现在是名汽车销售员，正在一个汽车展销大厅，现在大门口进来了一个家庭，有爸爸、妈妈、奶奶与小孩。此时这个爸爸跟你说「我想买一部车」，很显然的，你要面对的谈判者是这位爸爸，可是谁是真正的最后決策者呢（会不会是妈妈呢？因为这是个「妻管严」的家庭？）？谁是你真正要说服的人呢（还是有可能是奶奶？因为是奶奶出的钱买车？）？不管你的答案为何，这个例子都说明了为何谈判之前必须去了解与确认可能的利害相关者且了解其如何互相影响。

在此要点，需要自问的重要问题有：

▸ 在此次谈判中，有谁会（或者应该）被或隐或现地牵涉到谈判过程与谈判结果的決策之中？

▸ 在这些人之中，正式或非正式的，谁能影响谁呢？他们的決策过程是什么呢？

▸ 我该先跟谁谈、再跟谁谈、然后最后能够获得大多数人的支持，以致于可以在谈判桌上获得首肯与协议？

商业活动中，从某个同事、友人、谈判对手内部成员或外部合作伙伴等没有等级关系的个体那里获取资讯或支援是非常常见的，在这种情況之下，既然无法强制他人支持我们，因此就必须另辟蹊径，像跳棋或骨牌似的一个一个、一步一步地说服与影响我方与对方的利害相关者，从而最后获得关键決策者的支持，以顺利在谈判桌上达成协议；依照法国历史上著名的谈判家卡利艾尔(François de Callières)的说法：这就是一种「逐渐成为国王人马的艺术」。

★ 小结：

或许很少人生为谈判天才，但每个人都有机会经由训练成为谈判好手。

谈判既不完全是一项天生的才能，也不是一门可死记硬背的科学，谈判是一个不断学习并内化的过程；它是包罗万象的方法集合体，很多严谨的学术领域（哲学、历史、政治学、组织社会学、策略、赛局理论、管理和心理学）都对它进行了研究与阐释，并且经过了实践的检验。因此，透过阅读谈判的相关书籍、参与谈判培训以及对实战经验的反思，都可以系统性的协助我们改变本能性的谈判偏见，进而学习到双赢谈判的方法。

希望上述五个简要的建议，能够让各位有个对于谈判思考与学习的好开头，让我们一起努力，将谈判进行到底！

作者简介

赵大维

赵大维先生为全球知名之ESSEC商学院“谈判教学与研究中心(IRENE)” 亚洲分部创始主任、资深研究员（Senior Fellow）。此前，赵先生曾在埃森哲的管理咨询部门任领导职，带领顾问团队为亚太地区的跨国企业、本土企业与政府机构提供管理咨询服务；赵先生也曾于中国高等教育产业中担任高阶主管，负责领导机构之日常营运与变革转型。

赵先生的研究与教学聚焦于“谈判理论与实务”、“跨文化谈判与管理”、“领导力与决策”、“并购管理”等领域。奠基于他与ESSEC商学院合作研究的成果，ESSEC商学院在过去陆续推出了由赵先生所设计、面向全球高阶商业主管的各式高管培训课程，包括“中国商务谈判之道”、“给领导者的高影响力谈判课”等等；欧盟执委会亦从2009年起推出了由其所共同设计、面向欧盟官员的“跨文化谈判”高阶管理课程并沿用至今。赵先生亦曾于ESSEC商学院高管培训中心所组织之“中国：商业机会、挑战与解决方案”系列课程担任学术总监；他目前正进行设计的“合并收购的策略性谈判”高管课程也预计于不久后推出。