最近其他小组的负责人老问我一个问题，我的小组是非常明确，他和领导可以非常清楚产品的方向，哪些该管理的事，我们将来要做哪些重要的产品？这些仿佛所有人知道。但是，他不知道他的小组，两个小team做完了某几个项目后，他们接着要干啥，想和我重新商量业务分工的事。一万个问号？你们问我？
叔并不担心他们所谓的业务分工可以踩到我们的界。不了解叔的人，会认为叔是个争强好胜之人。错。叔从来不喜欢和人抢东西，你能拿走的，你都拿去吧。如果你接得住，接得稳的话。
与他们讨论的结果的出乎叔意外，叔业务线又增加了——增加了推广线（欢迎再次回归，故事自行脑补）。天啊，你们是想叔我日后一统产品运营推广吗？帮扶我推上总经理之位吗？他们仿佛解脱般地说出那句话“我们不要体现业绩，我们不要背运营KPI”。亲，你们真的不怕从此在公司变得可有可无了吗？于是，叔在增加业务线上也提出了个不过分的要求。我们小组要7个人，原人数4人基础增加3人。否则，保持现状。他们在不情愿的情况下，答应了我的要求。大产品一共15人的编制，我组占7人，不过分吧（微笑脸）。
这是一个很可悲的故事开头。但心底善良的一二叔也不能直白地告诉他们，叔已预见你们悲惨苍白的未来。只能尽绵力分享，你们如何可以找到事干。请问，在职场还有比这更可怜的事吗？
关于寻找自己在公司价值的地方，首先，要知道和乐于去了解目前平台有哪些系统，它们的优缺点是什么。有什么是阻碍生产力的地方。发掘设计的价值点。第二，需要有提高公司效率，带来公司价值的悟性。产品不是你换个皮啊什么就能带来量的，这个ui做就好。前端的产品远远没有后端的产品有价值。前端的产品，他的价值必须深挖到后端功能的层面上来。第三，人的更深层次悟性。app重构有它优点的地方，也有缺点的地方。那它的缺点是什么，是运营没有参与感。产品最忌讳的是刚愎自用，固步自封、闭门造车！
扯一个题外话，
产品的三个境界，
一个是把产品的文档写好（大部分产品没能严格要求自己或上司要求低），
第二是学会项目管理（这是一门情商学问，你要学会如何与开发、前端、测试、设计、老板沟通）。最难点，管理老板期望。永远控制老板的期望，保持惊喜，少许诺，多做事，但可对赌。
第三是协调资源。这里的协调资源，与上面的“参与感”是连成一体的。学会寻找你的联盟，学会寻找你的支持者。说得难听点，你要懂得什么时候做黑脸，什么时候做红脸。会哭的孩子有奶吃、项目做得怎样不要紧要看最后做报告的人是谁。
最后的忠告，如果其余的team leader是需要老板来告诉他们，需要做什么的。那么要么就是这家公司真的不需要他们，要么就是他们只是第一、第二层次的产品经理而已。
