从90年代起，我们都能感受到两个极端的现象：

很多公司瞬间而起，成为“独角兽”，

很多公司瞬间崩塌，销声匿迹。

这么大的动静引发了大家的关注。

拿着放大镜看看这些迅速“长大”的公司或行业，无不具有颠覆性的商业模式。

意思就是：他们和以前的公司“长法”都不一样。

因为逻辑思维不一样，顶层设计就不一样，最终结果就很不一样。

很多的商业模式堪称惊艳。

而惊艳的商业模式不仅惊艳，它们还是财富的收割机。

它们以最少的投入、最快的时间，实现了最大的收益，“举重若轻”，很有范儿。

案例一网络游戏如何成为吸金黑洞的？

网络游戏的发展史，就是一个商业模式创新而产生巨大价值的历史。

1969年至1977年算是第一代网络游戏阶段，因为平台、操作系统和语言各不相同，当时的计算机硬件和软件也无统一的技术标准，因此它们大多为技术宅男的试验品，运行在麻省理工、弗吉尼亚等大学的主机上。它们更像是秀智商的产物，充满着自娱自乐的气息。

第一代网络游戏的商业模式：

当然，是免费的，

1978年至1984年进入网络游戏的第二阶段，嗅觉灵敏的游戏开发商和发行商开始涉足网络游戏，推出了第一批具有普及意义的网络游戏。

游戏出现了“可持续性”的概念，玩家所扮演的角色可以成年累月地在同一世界内不断发展，而不像过去的游戏那样只是个过客。游戏还可以跨系统运行，能连入当时的任何一款游戏。至此，网络游戏开始进入收费时代。

许多消费者都愿意支付高昂的费用来玩游戏。从《凯斯迈之岛》的每小时12美元到GEnie的每小时6美元，1990年AUSI公司为《龙门》（Dragon’sGate）定的价格为每小时20美元，尽管费率高得惊人，但仍有人愿意每月花上2000多美元去玩这款游戏。

人类从此继香烟、酒精之后又多了一种上瘾且不太明显减寿的东西（此处先暂且放下道德评判）。

第二代网络游戏的商业模式：

主流计费方式是按玩家在线的小时计费，后来延伸为点卡（时间包）。运营商销售游戏充值卡，玩家充的钱越多，玩的时间就越长。

1985年至1995年，网络游戏进入第三阶段，Quantum Computer Services毫无声息地推出了QuantumLink平台，这一个专为游戏机玩家服务的图形网络平台，费率仅为每月9.95美元。这一商业模式是网络游戏发展史上的一个重要里程碑。

包月的模式成为主流计费方式，瞬间放大了玩家数量，也把网络游戏带入了大众市场。运营商与游戏商在网络游戏身上都大赚了一笔。

《夜在绝冬城》（Neverwinter Nights）从诞生到下线，运营了若干年，尽管所采用的图像技术陈旧不堪，但仅在它生命周期的最后一年，即1996年，它就为AOL带来了500万美元的收益。

一个规模庞大、分工明确的产业生态环境最终形成。

“大型网络游戏”（MMOG）的概念浮出水面，因直接接入互联网，所以全球范围内形成了一个大一统的市场。

包月制被广泛接受，采用包月制后，游戏运营商的首要经营目标已不再是放在如何让玩家在游戏里付出更多的时间上，而是放在了如何保持并扩大游戏的用户群上，相继又形成了季度卡和年卡等付费方式。

第三代网络游戏的商业模式：

包月收费或是季卡、年卡。

2003年，网络游戏进入到了第四个阶段。中国的网络游戏在这个时期也蓬勃发展起来，胡润《中国内地百富榜》和福布斯《中国内地年度富豪榜》排名前10位的富豪4位染指网络游戏。

2006年，著名“小强”史玉柱的巨人公司推出的《征途》是一次颠覆式商业模式创新。

游戏时间免费，游戏道具、武器得向营运商购买，谁花钱多谁就会很厉害。给玩家发“工资”，让没钱的人陪有钱的人玩（虚拟世界一样的有阶级呀）。

“无区界”自由跨服的“技术创新”、“大百科全书”的玩法创新，都使得《征途》注册用户和同时在线人数一路飚升，成为全球第三款同时在线超百万的网络游戏。

虽然有大量的免费玩家存在，但人均收入比传统方式高出了七倍.

2009年，巨人公司的《绿色征途》再次自我迭代，推出游戏时间免费，虚拟道具免费，但游戏玩家之间买卖道具时需向运营商交“税”——摊位费、交易税、增值税、所得税等，俨然一个虚拟王国的政府，直接开启收税模式……

直到今天，众多的网络游戏万变的商业模式设定中都还依稀见得巨人公司当年的痕迹。

史玉柱也凭借巨人公司的这两款产品成功跻身网络游戏的抢钱大军，从游戏公司成立到美国纽交所挂牌只用了3年的时间，因为他选择了一个快速上升的行业（俗称：风口），并且设计了巧妙的商业模式，同时笃定而持续的用心浇灌。

小结一下：网络游戏的商业模式创新路径

这些是建立在对玩家需求的充分洞察基础之上而演变出来的。

以上图片均来自电影【魔兽】

案例二万万没想到的成都秀丽东方

堪称中小型城郊景区商业模式的奇葩

秀丽东方是位于成都三环路边的一个公园。

官方说法是：一所新型的综合性生态文化景区。

存在的弊病是主题不鲜明、休闲和娱乐业态少而无特色，位于高架桥下；优势是：离城市近，地处三圣花乡旁。

门票50元，票房很差，所得收益连运营成本都难以为继；园内餐饮通过近3年的煎熬，总算是略微盈利。陆续做的几次大型主题活动，费效比和转化率都很低。

但，貌似业主方并不着急。

原来业主的主业是园林设计及工程，这个公园在他的业务体系中既充当了苗圃（花木种植）的生产培育功能，又是自身园林设计水平的样板工程，加之项目地块位于高架桥下，所以当年所得用地成本极低。

也就是说，别人没有指望着这个公园赚钱。同时，这几年陆续种植的各种名贵树种已经升值多倍。

所以，Mr.亮想表达的是，只学表面的项目选型，产品设计、营销和管理那都只是“瞎子摸象”。

老话“透过现象看本质”的确经典。

弄清楚对标项目或竞争对手的商业模式才能让我们自己的项目成功胜算更大一些。特别是商业模式的创新与迭代，这才是一个从“红海”到“蓝海”的关键。

美国，号称“创业者的乐园”，据统计，美国企业创新成功的有60%都是商业模式的创新。

我们耳熟能详的Uber、亚马逊和苹果都无不是颠覆了之前的传统商业模式而取得了巨大的成功。

今天，在大旅游时代的来临，我们更应该大量借鉴其他行业的成功商业模式，升级我们的思维，精巧的设计出专属于我们自己项目的商业模式，让成功不再侥幸。