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4.随和:能忍受多少对抗?
随和这项指标是用来衡量人们对与他人交往这一事项的重视程度的。在五大个性特质的其他四个维度上，高效的经理人通常会集中分布在测量指标的其中一个象限上。但在随和这个维度上的数据并未呈现出这一特征。不论是按国家文化、行业、企业文化还是部门划分，大多数人的评分依然高低不一。
意志坚定且直接的高管倾向于直面冲突和难题。奢侈品行业的一位高级经 理人跟我说:“我总是有话直说。我会毫不犹豫地告诉别人他们哪里搞砸了—但 我总也弄不懂为什么他们会对此有那么大的反应。我的意思是，大家都是成年 人，我们只不过是在努力改善局面而已。”她说得有道理，只是她没能理解这种 不快可能会让人觉得她感觉迟钝或富有攻击性。
像这样的经理人，笔者在给他们提指导意见时，往往会围绕如何包装其意见来展开。这样做的目的在于，让经理人明白，批评意见应该与创意相关，而不是针对提出创意的那个员工。软化批评意见的办法有很多。经理人可以侧重提供反馈的职能，从而让他们的批评意见不那么尖锐。
个性随和的经理人既信任他人，又值得他人信任。他们更有可能在组织中 促进合作，关心他人的意见、发展需求和福利。但这类经理人可能不擅长表达 负面反馈或进行可能惹恼其他人的决策。笔者鼓励这些经理人转换思维，从 “我希望受别人喜欢”变为“我希望给人留下公平的印象”。组织行为学者Daan van Knippenberg 及其同事的研究已经证实，公平——而非好感——是员工评 价管理者的最重要因素。
