企业容易陷入困境的两个根本原因是什么？
企业陷入困境的表象非常多，比如客户满意度高但增长依然停滞不前；比喻忽然消失的客户群；比如“SJB”现象让企业无法焕发活力……仔细思考，这些都是结果，而本质的原因有两个——价值网、组织心智。
价值⽹是向企业外部看影响要素；
组织⼼智更多的是看企业内部的影响要素。本文主要从价值网角度进行分析。
价值网
价值⽹就是由企业的技术、产品、市场、资本、组织等基本要素所组合⽽成的⼀张⽆形之⽹，也是企业的⽣存体系。价值⽹络之所以会形成，是因为企业的创新是既有要素的重新组合，这些要素的供应⽅和帮助企业完成要素重组的企业都会成为企业赖以⽣存的条件，也就是价值⽹。对要素拆解得越细、对要素之间的关联理解越全⾯，我们能够发现的价值⽹就越庞⼤。价值⽹具有两⾯性，既是企业⽣存的保障，⼜阻碍企业创新。
传统的价值网主要包括：客户价值网、供应商价值网、竞争者价值网、补充者竞争网。
在《第二曲线创新中》最经常使⽤的是客户价值⽹和财务价值⽹。价值⽹络的结构，与企业的产品或服务的要素结构，具有同构性的。
客户价值网
在连续性时期，对企业价值⽹影响最重要的因素就是客户。熊彼特把这个阶段称为客户为王。
连续性时期的增⻓，是需求驱动的增⻓；在⾮连续性时期，是供给侧的变化推动了第⼀曲线向第⼆曲线的转换，这个阶段创业者为王。当企业已经习惯了连续性时期的决策模式时，过去正确的决策却成为了企业跨越⾮连续性的制约。
客户价值⽹是如何束缚企业
客户是企业收⼊的来源，所以才有了“顾客就是上帝”。听从客户的建议，固然可以帮助企业在连续性时期迭代产品、持续改善，赢得客户；但过分依赖客户的建议，甚⾄“唯客户是从”就会导致客户成为企业的思维盲区。与其说我们拥有客户，不如说我们被客户拥有，企业拥有何种价值网，通常取决于核心客户。真正决定企业发展方向的是价值网，而非管理者。客户是我们最珍贵的资源，但也是我们最主要的禁锢力量。
经典语句：“与其说我们征服了小麦，不如说小麦奴役了我们”——《人类简史》
资本价值网
企业是关于收入和利润的游戏！利润最大化。
企业是关于收入和利润增长的游戏！未来现金流。
企业是关于超出预期的增长的游戏！
资本价值⽹是如何束缚企业
在增长的压力下，我们已经忘记了为什么要增长。我们原本以为自己在创造价值，反讽的是，我们最终却成为或红或绿的数字。企业的估值不再与企业创造的价值相关，而是与未来的增长水平紧密相连。增长魔咒。在资本市场的作⽤下，⼤多数公司会把收⼊、利润，或者收⼊和利润增⻓，来作为⾃⼰最重要的KPI。⽽恰恰是这些KPI，把企业与它的主营业务紧紧捆绑在⼀起，也就注定了它更难以跨越到第⼆曲线上、进⼊新的增⻓通道。资本的作⽤⼒，在这个时候反⽽成为企业跨越⾮连续性的负担。
事实上，多数在位企业不是未发现新兴的⼩市场，⽽是“正确地忽视了它”。⼩市场满⾜不了⼤企业的增⻓需求，就好⽐说⼀个200万的新兴市场，对于⼀个体量2亿的公司⽽⾔，其对收⼊和利润的贡献是⽆法⽀撑其每年10%甚⾄30%的增⻓的，因此是会被主动放弃掉、先不考虑。但是技术进步是通常指数级的，⼀开始进步⾮常慢，但到了⼀定时期后，再想追上也来不及了。
连续性创新
推动 S 曲线延伸得更⾼、更⻓。有三个主要特点：
第⼀、提⾼成熟产品的性能；
第⼆、该性能是主流消费者所需要的；
第三、成熟企业通常在连续性创新中更有优势。
非连续性创新
推动向新 S 曲线的转换。⼀个公司的收⼊增⻓，⼤多数时候由连续性创新驱动，通常表现为年均10%左右的增⻓。⼀个公司的新主营业务，通常由⾮连续性创新产⽣，通常表现为爆发式的增⻓。
主要有三个特点：
第⼀、通常在性能上低于主流产品；
第⼆、该产品有⼀个⽤户需要的新属性（要素）；
第三、主流⽤户看不上、主流⼚商看不起。
⾮连续创新是经济发展的真正推动⼒，⾮连续性创新的成果通常是“先被⼈看不起、到后来追不上”的。
关键动作
1. 对企业的产品按要素进⾏拆解
2. 根据要素之结构绘制价值⽹络
3. 根据每个要素的价值属性填写价值⽹络中每个模块的代表性企业
4. 检视已有要素是否正在发⽣快速变化、该要素对应的企业是否正在快速变化
5. 判断组织⼼智等内部环境是否与外界的变化相⼀致
如何破除困境？
不断逼问自己的真北目标和长线的“一”，寻找那些不变的“一”，才是破除价值网禁锢的利器。
下一篇，将从组织心智的角度来进行分享，期待一起交流。
