企业绩效管理风险案例
一、考核成本过高
考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费成本等，某公司每月要花费各部门三天的时间来进行绩效考核，开各种各样的会议、填写各种各样的表格、陪同绩效考核专员检查、复核等。考核程序繁琐，简单问题复杂化必然带来考核成本的升高；但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效，更有说服力，克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。
二、考核定位模糊
某企业HR总监坦言：我们公司绩效考核目的最主要是为了年底分奖金。而围绕利益之争而导致的考核时相互攻讦、扯掣或相互包庇、结党每年总让公司HR总监一筹莫展。
考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄。
三、考核角度片面
广州某公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
四、考核指标空泛
河北某塑胶制品公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。由此导致考核结果的失真，并且公司各层级员工很不认同。公司上下对HR部门的绩效考核作法颇为不满。
五、考核体系疏漏
很多公司片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。
六、考核结果失效
笔者在为企业作人力资源诊断时发现：相当多的公司绩效考核结果应用性很差，有的公司的考核结果与其他体系毫无关联，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的公司则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。
规避企业绩效管理风险的八大举措
一、坚持绩效管理的基本原则
1.突出绩效，量化评价原则
2.分层分类，逐级考核
3.从实际出发，公正，公平
4.突出重点，便于操作
5.考核结果与奖惩任用相结合
二、明确绩效管理的载体
1.关键绩效指标
2.工作目标设定
3.能力发展计划
三、为加强绩效管理的驱动力而工作
绩效管理的驱动力就是努力调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值
四、明确绩效管理的步骤
1.制定绩效计划及衡量标准
2.定期进行绩效指导和强化
3.年终评估，考核并确定回报措施
五、赢在起跑线：做好绩效考核体系设计
HRD在绩效考核体系设计时须注意以下五个方面的问题：
1.绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。
2.绩效考核模式或方法不当。
3.绩效考核标准设置不合理。
4.缺乏沟通和反馈。
5.考核结果的运用问题。
六、明确绩效评估的目的与作用
定义企业对员工的期望，员工对企业的期望，定义沟通期望等。绩效管理只有真正能够提升员工的绩效才是成功的，否则就是失败的。要告诉员工什么行为是值得提倡的，什么行为是应该避免的，什么行为可以得高分。
七、清楚绩效评估的程序与方法
绩效评估的程序是：首先确定评估的内容，然后确定评估内容的标准，之后选择员工进行评估，第四分析评估结果，第五反馈评估结果，最后运用评估结果。
八、加强绩效评估的应用
（1） 作为确定工资、奖励的依据。着重在绩效考核上。
（2） 作为潜能开发和教育培训的依据。着重在工作能力和能力适应程度的考核上。
（3） 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5） 考核结果供公司各部门制定工作计划和决策时参考。、
