题记：
商业的本质是创造更多价值，通俗点讲就是“钱生钱”。影响“钱生钱”的显性因素是如何让钱增值，即实现企业的市场和财富增长；隐性因素是背后价值流通是否通畅、高效。通俗意义上，我们以“流水”总额来表征这一过程，“流水”代表的就是价值流通，一个很形象的说法。
只不过，这里的价值不仅限于金钱，还包括员工个体的价值实现，以员工个人能力的持续增强，比如升职加薪，直至足以独立创业复制上述价值创造过程。同时还包括企业社会价值的实现，主要体现在企业愿景上。比如樊登读书：让中国3亿人养成读书的习惯！阿里巴巴：让天下没有难做的生意。
综上所述，经营一家企业，最主要的过程就是在产品/服务与消费者之间铺设“水管”（商业模式），让价值在其中自由流通（“水流”），最终实现价值的持续增长。员工的个体价值实现和企业的社会价值实现，则成为过程中的持续动力（“水泵”）。动力的大小，很大程度上取决于这家公司的中坚力量，即领导团队的智慧与能力。
领导主要就是做两件事：一是管事，一是管人。但多数是管事的多，管人的少。管事往往可以立竿见影，直接来钱，管人管得好，可以让企业长期持续的来钱，但药效慢。所以很多领导者往往忽视后者。于是才有那么多书和培训要攻占“领导力”，包括樊登的《可复制的领导力》这本书。教会我们的就是，如何在管好事的同时管好人，使得这只企业毛色越来越顺，发展越来越健康，让人愉悦！
就像一个好的铲屎官都是撸猫高手，知道一百种方法能够让猫主子舒服！
打破传统：重新认识管理者和领导者的区别
最好的管理境界，是将每名员工都变成团队的战略合作者，即人人成为自己的领导者！过去企业管员工，靠规章制度、靠条条框框；现在企业管员工，靠制度之外的相互吸引。先有吸引，后有制度，也只有这样制度才有效，制度的存在才合理。不然，制度能管的也只是一个个庸才，而不是人才。
那么谈到吸引，这就是领导者的事，而不是制度管理能够解决的问题。
好的管理者是自己不在的时候，团队依然可以正常运行，这是好的标准。背后的关键是吸引力法则——大家心里清楚既是为自己干活，也是为一个共同认可的企业发展愿景和目标一致性干活。这就要靠领导力。但如果一家公司的领导总是最忙的，那肯定有问题。一个成功的领导者应该用70％的时间做重要但不紧急的事情。比如倾听。大多数的管理者总是希望员工听完任务就去执行，从不善于听取员工的意见；但很多研究显示，善于倾听的管理者最受欢迎。
那么，现在问题的关键是如何更有效的促成和发挥企业之中的吸引力法则。
1. 要有明确的企业愿景 ：Company Vision Matters
微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
苹果电脑：让每人拥有一台计算机。
华为：丰富人们的沟通和生活。
阿里巴巴：让天下没有难做的生意。
麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功。
麦当劳：控制全球食品服务业。
迪士尼：成为全球的超级娱乐公司。
企业愿景，就是要用短短几个字，就让不知道你的人知道你是干什么的，你的野心是什么。研究这些世界舞台上响当当的大企业的愿景，是一件很有意思的事。背后能看到野心，也能看到历史的变化。比如微软，最开始只是做软件、做系统，但现在也进入了硬件市场的竞争，surface平板笔记本系列、Windows手机系列等等。包括阿里巴巴也是如此，从最开始B2B做生意，到现在B2C的淘宝购物，也开始借助支付宝和蚂蚁金服切入整个生活、金融、娱乐等板块。总归一句话：做人嘛，还是要有点野心的！敢做梦，才敢实现！
2. 要有清晰的游戏规则：韩都衣舍的海星模式
这里，要介绍一下公司运营管理上的两种模式：“海星模式”VS“蜘蛛模式”。
熟悉的人会知道，如果砍掉海星一只脚，扔回海里仍然能够长出新的脚，本体不会受到任何影响，而断了的那只脚还能长成一个新的海星；可蜘蛛不同，如果你砍掉蜘蛛的脚，蜘蛛就会很快死去。
“蜘蛛模式”是指业务发展过度依赖核心技术的核心人员，或者大销售，一旦这些大销售、大技术人才被挖走，公司不能断臂求生，面临的直接就是死亡。因此，将员工打造成业务站点的“海星模式”，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。传统管理方式下，员工要对上司负责，工作进度向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失；而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。
“韩都衣舍”的成功，就是“海星模式”的最好表达。刚起步的时候，他们一口气在韩国拿下二百多个小众品牌的DL。如果按照传统做法这么多品牌的推广要极大的资金和团队支持，而HDYS没有这个实力，怎么办呢?别人招员工，他招大学生创业者，即由美工+客服+商务三人组成一个创业小组。一组就是一个小网店。各种小组可以在公司品牌库里任意挑选款式来卖，利润百分之三十归公司，百分之七十归自己分配。看似巨大的难题就这样被轻松解决，而HDYS也在六年的时间从二十万的业绩增长到了年赚十五亿，一跃成为淘宝第一服装大品牌。这就是海星模式的神奇之处——规则驱动快速复制下的指数增长。
3. 要有及时的反馈系统：让吸引力落到心坎上
樊登在书中提到这样一个案例，初读时让我颇为震撼，正是做企业领导者的那份开明、气魄和见识。
他说，好的领导，在招进来一个员工时，就会问员工两个问题：
A.你打算在公司工作多久？
B.你打算在这段时间内做到什么职位？
接下来根据这两个问题的回答，来和他一同展望未来三年的发展道路，并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准。对于需要掌握的技能，需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设，越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单，但是想要达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲。这样一来，员工自身发展的主体就永远是自己了，而不存在“你为我干活，我只给你开一份死工资”这样简单粗暴的关系。
同时，书中樊登也指出了要如何看待和解决员工离职的后顾之忧，非常有启发性。这是因为这一点，让我一度非常渴望去到樊登读书工作。
樊登为你准备的撸猫神器，请笑纳！
精明的领导者都会教下属如何当领导，把自己的领导力复制给下属。是的，没错，领导力是可以复制的。樊登读书会的创史人，樊登写了这本书，《可复制的领导力——樊登的9堂商业课》，就是专门教我们如何把领导力数据化，标准化，流程化，然后复制给下属，从而提升员工本身的领导力和执行力。所以，换个角度，这不仅仅是一本写给领导者的书，也同样是给员工的一本晋升指南。
从目标，到决策，到执行，环环相扣！每一步都很重要，每一步都应该有据可依！
1. 目标管理：打造团队一致性
团队就是“球队”，目标就是“赢球”。
对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”，“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员必须进步。这个时候可以用三级火箭管理体系：
1. 强化员工为自己工作的观念；2. 用共同的目标管理（SMART法则）；3. 适度有效授权
2. 高效决策：六顶思考帽
老板做决策拍大腿，这绝对可以上榜员工吐槽老板TOP10槽点之一。
为了降低无用功，减少人工浪费，做决策时就需要科学的力量！
6顶思考帽决策法：
白帽子能客观；绿帽子搞创意；
黄帽子鼓励人；黑帽子批评人；
红帽子靠感觉；蓝帽子爱总结！
其实就是让不同的声音充分表达、碰撞，在考虑各方意见，参考多重信息的情况下，做出来的决策也往往更具创意、更有抗风险能力、也自然更有可能成功！
3. 提升执行力：布置任务说 5 遍
在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般会交代至少5遍。
第1遍：交代清楚事项（很多人往往只做这一步，也往往达不到想要的结果）
第2遍：要求员工复述（让对方明确自己的任务。反馈和确认，本身也是个好工作习惯）
第3遍：和员工探讨此事的目的，即为了什么要做这个事？（知其然，更要知其所以然）
第4遍：做应急预案（做的过程中可能会遇到什么突发情况？什么情况下需要汇报？什么情况下自己可以解决？你会怎么解决？）
第5遍：要求员工提出个人见解（你有没有更好的方法和建议？有时候领导的方法不一定是最好的，多让员工发挥脑洞，才有创新与进步，才会有团队的一致性和共同目标感！）
