英国特易购公司（Tesco）

官方网站:http://www.tesco.com/ 英文

中国网站：http://www.cn.tesco.com/ 中文

TESCO Logo “细微之处见帮助（every little help）”

发展历程：

1919年，杰克·科恩(Jack Cohen)将他积攒的服务小费30英镑投资于一个伦敦杂货店。1924年，他引进了他的第一个自有品牌产品--特易购茶(特易购的名字来自于他的原料供应商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前两个字母)。第一家特易购店于1929年在伦敦开业，到20世纪30年代末已经拥有100多家店铺，主要位于伦敦。

英国特易购大事记

2001年7月，TESCO开始了在美国的网上食品零售业务。

2003年10月，电信业务开始营运，包括移动电话及家用电话的服务。

2004年8月，宽带业务正式营运。

2006年,特易购(TESCO)出资3亿2000万英镑收购乐购90%股份借道进入中国零售市场；[1]

2007年，TESCO与英国电信公司O2在爱尔兰成立合资公司，经营其在爱尔兰的移动电话网络业务。

在全世界14个国家拥有门店总数超过5,000家，员工总数达470,000多人。 2009/2010Tesco集团销售总额达到625亿英镑，同比增长了6.8%；集团利润达到34亿英镑，同比增长了10.1%。

2004年，Tesco与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团合作，进入中国市场。2006年，Tesco将所持股份从50%增加到90%，专注于华东（包括上海）、大北区（包括北京）、华南（包括广州）这三个区域持续地发展我们的业务。2008年初，完成了对全国所有门店的形象整改，把现有的门店更名为“Tesco乐购”。并开创了“超值”和“Tesco乐购”两个系列的自有品牌产品。

根据联商网统计：截止2011年12月31日，TESCO旗下在华连锁大卖场乐购在中国的门店总数共103家(11省/直辖市)，包括1家Extra乐购天地，其中52家全新节能店(不包括Extra)。分布于上海、北京、天津、沈阳、杭州、广州、深圳等46个城市。

销售渠道及规模：

特易购(TESCO)公司成立于1932年，是英国最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在英国本土的691家大型购物中心外，该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市巨人。

特易购集团截至2005年2月26日的2004年财年，Tesco的税前利润增长了21%达到20亿英镑。370亿英镑的销售额也比上一财年增长12%。2004年底圣诞大采购时，特易购更是出色的吸引了大批顾客，使得其老对手J.Sainsbury阵和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由于公司业绩优异，2004年这位特易购公司的首席执行官被Fortune杂志评为年度欧洲商人。特易购也在特里的领导下确立了世界第三大零售商的地位，紧随沃尔玛和家乐福之后。

在特里的带领下，特易购的市场占有率，7年内从22%上升到27%。领先了市场第二Asda近10个百分点，更让过去市场主导者Sainsbury’s退居第三。

2014年5月，Tesco与华润创业集团以220亿港元完成股权交易，135家"Tesco乐购"超市随即更名"华润万家"，其在华十年耕耘也以这种方式遗憾退场。

采购特点：

1）农超对接

国内的农超对接

乐购从2007年开始在中国进行产地直采，目前已经与多家企业签订了"农超对接"协议，商品种类涵盖水果、叶菜、肉类、水产。在乐购的门店，有80%的农产品来自于农超对接，旨在为顾客提供更好品质、更优价格的商品。

目前乐购拥有超过123家直采基地，覆盖全国40座城市，共有1,400多种直采品项。

2）国际直采

在中国，乐购还积极开发国际直采业务。现在，在TESCO为亚洲市场服务的国际直采业务中，有16%来自中国农户。在乐购的中国蔬果供应商合作伙伴中，约有70%同时为乐购和TESCO其他市场的业务供货。国际直采从中国购买大量的蔬菜和水果出口，既可以带动各地经济发展，也能帮助降低中国的进货成本，让利给消费者。

3）跨国采购

TESCO在7个国家设有采购中心，这使得TESCO能够以最低的成本为全球各地的顾客提供价廉物美的商品。此外，TESCO通过与当地供应商的合作，与他们共同分享TESCO的相关行业经验和技术。

中国是一个能为TESCO在世界各地的店铺提供价廉物美产品的主要的采购地。TESCO已经在中国进行了大量的采购投资。每年，TESCO从中国采购价值约30亿美元(19亿英镑)的日用消费产品和食品，在全球其他市场进行销售。随着乐购业务的持续增长，TESCO期望这一数字得到增加。

4）发展自有品牌

近年来，英国零售业越来越重视开发有特色的自有品牌产品。超市的“自有品牌”战略在各国大行其道，不仅成为各大超市在激烈竞争中获得的法宝，也开辟了全球零售业竞争的第三战场。

许多时候，自有品牌在激发消费者兴趣、参与和吸引力方面都超过了全国品牌。专属品牌决策者在给产品定价时通常会比较接近全国品牌，但却没有把成本作为差异因素。这体现了与以往的不同：人们认同，现在的专营品牌能够超出传统门店品牌的不利包袱和问题，为消费者创造独特的、有利益共鸣的品牌建议。

商家开始认识到，他们不能只依赖全国性品牌商品招徕顾客并保持其购物忠诚。因为生产商的品牌大多情况下不受地域、经销渠道或零售商的影响。正是因为全国性品牌这种强大的市场覆盖，顾客根本无须到哪个特定的门店去购买此类商品。只有专营品牌才是商家特有的，它能像磁铁一样把顾客吸进自己的店里，从而带动营业额的直接提升，保持顾客的购物忠诚。

Tesco被迫退出中国市场的原因：

许多因素共同导致了Tesco在中国市场的被动局面，比如业态单一、选址不佳、扩张缓慢、规模不振等等，而这些表象背后更根本的原因是——Tesco本土化关系的缺失。

零售生意的诀窍，一是品牌，二是规模。从2004年算起，Tesco进入中国市场10年，旗下“乐购超市”门店数量从最初的25家增长到2013年底的135家。相比之下，沃尔玛、家乐福中国门店数量分别为406、236家。门店数量的劣势令Tesco难以发挥规模经济。

Tesco在中国没有采取多业态组合的发展路线，用更灵活、经济的方式快速扩张，而是固守大卖场业态。相比便利店、折扣店等业态，大卖场开店成本、运营成本更高，扩张速度更慢，比沃尔玛、家乐福等对手晚一步进入中国市场的Tesco，也因此错失了许多机会。

Tesco旗下“乐购超市”大多位于人流密集地段，经营面积数千至上万平方米，除了部分为自有物业外，还有部分为租赁物业，不可避免地遭受租金上涨压力。Tesco在中国大陆拥有135家“乐购超市”和25000余名雇员，员工薪水高于行业平均水平，也是难以忽略的固定成本。成本上升推高进场费、条码费，导致供应商关系紧张不堪，屡屡陷入“断货危机”。

虽然引入F&F等自有品牌，试图发挥国际直采、农产品采购等既有优势，并积极拓展电子商务，但受制于单一的大卖场业态，大规模扩张即面临大幅成本支出，经营业绩难以扭转。

企业经营中，提升运营效率或者规模效应，可有效发挥经营杠杆作用，摊薄固定成本，提升盈利能力。Tesco何尝不知规模的重要性？但是，作为外企的它缺乏规模扩张所需的本土关系。

本土关系有多么重要？一个世纪前，洋行依赖于精通英语的“买办”；如今，跨国公司需要借助“代理人”在中国开展业务。于是摩根大通、瑞银等纷纷雇佣中国高官的子女。

经营连锁超市的三大关键是：“选址、选址、选址”。选址不仅需要精准的眼光、精细的计算，更离不开必要的关系。如果没有关系，或者缺乏打点关系的手段，往往意味着与好地段绝缘。早在2008年，Tesco便成立商业地产部门，企图通过自建商业地产打开中国各大城市的市场通道，然而几年下来，Tesco的商业地产大多位于三四线城市偏僻地段。

在传统零售这个高度依赖地理位置的行业，缺乏本地关系的跨国公司很难打入错综复杂的内陆城市。河北石家庄，一个1200万人口的省会城市，至今没有一家“乐购超市”，家乐福曾被本地超市联合挤出，后通过与当地超市合作才谋得立足之地，沃尔玛选择市中心新开盘的一座商业中心，显然以高昂租金为代价迎合了地方政府招揽“世界500强”的政绩诉求。

2014年4月，Tesco董事长理查德•布罗德本特向柳传志求教在中国经商的诀窍，他得到的建议是，聘请几位退休的中国高官做顾问。不过Tesco在中国已经没有机会从头再来了。

2014年5月29日，Tesco与华润创业的交易获批。双方共组合资公司，Tesco将包括135家“乐购超市”在内的中国业务及部分现金，换取合资公司20%股权，华润创业注入220亿港元资产，持合资公司剩余80%股权。交易完成后，“乐购超市”将更名为“华润万家”。

这笔交易意味着在13亿人口的中国——这个最具增长潜力的消费市场，全球第三大零售商Tesco只能叨陪末座，而“乐购”，这个几经易手的超市品牌未来也将不复存在。（财富中文网）