一家经历了70年风吹雨打的行业老牌企业正悄然孕育着教育出版行业的变革，有幸在此时机加入了人教数字公司，成为这数字化变革的一小股力量。这是我点亮职业履历的机会也更多的是挑战。数字化，是大趋势也是偶然中的必然，行业变革的机会是平等的，影响结果也是洗牌式的。在这2个月的试用工作期间，对行业发展和自己的工作产生过很多浅显又零碎的看法，借此机会做一个钉桩式的总结。
人教社今天的成就，并非一个人或者一张红头文件就能达到的，而是在每个对的阶段，都做了对的事情。每个产品都有自己的生命周期，同样每个行业也有自己的一个发展阶段。人教社为什么能屹立在众多出版社的金字塔尖，因为在每个阶段他都具备了当期所具备的核心竞争力。
简单画了一个阶段图，从右上角“初创期”顺时针方向是一个行业的发展必经阶段。为了方便理解这张图，举一个互联网金融的例子，在互联网金融p2p刚爆发时，由于没有对应的政策监管，导致p2p行业处于一个政策空白区。于是借助互联网支付工具的发展，p2p行业很快经历了初创期、成长期和成熟期。期间大大小小的网贷平台层出不穷，鱼龙混杂，各家的玩法和产品都不一样。只有在每个阶段都能顺利积累自己的核心竞争力时，才能保证自己进入下一个阶段的角逐，在行业角逐的末期，也就是资本较量的阶段，许多平台由于资本力量弱倒下了，引起金融行业的暴雷，如“e租宝”事件。此时，第一轮竞赛结束，随着政策监管的进入，又开启了新一轮的行业竞赛。如上图：在立社的初创期，由叶圣陶老先生为首的奠基人把控住了政策能力，凭借多年的出版行业经验快速推出了新中国的第一版教材。在当时的条件下，这种政策授权和产品研发能力在整个中国是一流水平，在行业发展阶段的初创期和成长期，这种能力完全可以淘汰掉许多潜在的竞争对手，更别说当时的市场环境都不存在竞争。在成长期的技术能力上，也需要额外提一句印刷技术的飞速发展。下图左一，是1938年服役的切纸机，一直在2010年才光荣退役，当年的出版技术力量可见一斑。
在成熟期，人教社在成长期积累的技术壁垒已消耗得差不多，行业进入相对市场化竞争的阶段，但此时人教社抓住了出版品类、市场推广能力、谈判议价能力，在该阶段已经存在举足轻重的竞争力。衰退期，用户的消费习惯已经养成，新技术的变革能力虚弱，市场很难出现增长空间，用户会不断流失到其他更加小众的垂直产品中。由于在行业前三个阶段，人教社已经从教材内容的编辑再到发放至用户手中，一路贯穿到底，牢牢把控住了整个产业链，在资本和用户规模上很难再出现挑战者。纵眼望去，人教社的前辈在多少次风雨中突破自我，保持着自身在每个阶段的竞争力。
在传统出版行业，人教社整合教育和出版两个维度的资源，做到了行业龙头老大。这个地位已在各个培训课程中得到充分验证。然而那一轮的竞赛早已结束，新一轮的竞赛是由数字化技术变革引导而来。淘汰赛从没停止过，新一轮的竞争远比之前复杂激烈。而我们，并没有抢占到任何先机。锦旗奖杯，需要先收拾起来，人教老师们还需接过前辈衣钵，金戈铁马再战沙场。
从人教社的社史馆、百年教科书陈列馆可以看到，那时候的人教社几乎已经掌握了全国最先进，也是品类最全的教学资源。据说恢复高考以来的第一版教材，是通过邓小平同志在国外购买的一流的教材为蓝本（笔记没记全，具体细节忘记了），这样的成本投入，等量应用在当今社会，产出价值也是难以评估的。
当前教育市场的边界一直在不断扩展，从内容分类上衍生出了母婴教育、学前教育、亲子教育、3D打印教育、机器人教育、编程教育、STEAM等。从形式上有MOOC、O2O、在线1v1或1vN教育。从产品能力上又区分教培（比如K12教育、学科培训等）、教育信息化（比如教务管理系统、远程教育、家校通等）、教育综合服务（教育评测、教育saas、直播服务、教育媒体、教育社区等）。在教育领域自身不断扩张的同时，人教社的教育市场覆盖范围，也在被动地缩减。即便我们什么都没做错也一样会被淘汰，是这个时代给我们定义的游戏规则。出版与教育两个行业的差异逐步扩大，这导致人教社“出版+教育”的差异性竞争优势不断被弱化。
为了应对数字化教育的竞争，人教社成立了数字公司。然而这个行业已经进入到一轮竞争的尾声。2014年-2016年资本在教育行业发起了洗牌竞赛，死亡了一大堆的在线教育产品，尤其是2016年互联网几乎是以月为单位更新死亡名单，代表着纯产品技术导向的玩家出局，市场进入资本赛道比拼。
当前整体的教育环境不容乐观，往年满大街的教育类广告都下架了，有投资人预测年底会倒掉几家号称是独角兽的教育类企业：“工具类面临付费转化率问题，一对一辅导全都无法覆盖成本，SaaS服务进入校园面临如何收割的问题。“目前市场上存活的教育玩家，对人教数字都是难以撼动的强者。
虽然目前面临的问题重重，但也代表着机会多多。始终坚信着“乱世出英雄”这个道理。如何开拓数字资产积累，沉淀数字力量，形成自己的打法是时代划分给我们这一批人教老师的职责。总结如下：
1，在市场上需要持续保持着理论探索能力：
1.1，政策不允许的空间，需要不断挑战。比如，由于某些历史事件，教科书不允许微信扫码、二维码、链接等。那么在满足教委政策需求时，需要不断摸索教材线上线下的转化路径。如app的图像识别技术，拍照教材某个页面，即可获取线上对应资源。
1.2，技术探索。对大数据、Ai、物联网等新技术、新概念保持敏感度。每一个技术的小变革，都有可能带来市场的一次结构性调整。尤其是语言识别技术、图像识别技术，ar、vr对教育的影响都至关重要。
1.3，商业及市场探索。传统行业的变革在近10年享受到互联网和物流行业发展带来的红利。数字化时代，则是流量的红利。这笔10年的欠账，必须尽快补齐。包括我们产品的线下流量，合作方流量，以及最新炒作的“私域流量”。如果把内容比作教育的骨骼，流量则是数字化的血管和气管，所有资源的合作或交换都是建立在流量之上。这需要很强的市场、战略合作、运营人员支持。
2，数字化业务赋能：
2.1，产品研发上，需要摸索出产品矩阵，避免重复造轮子。内部的产品合作需要更开放。比如，各个兄弟公司的资源、产品能力需要打通。这种打通并非使用申请流程上的假打通，而是数字公司可以直接访问调用其他公司资源的打通。大家共享资源库。
2.2，中台的能力建设。PC和移动app每家的兄弟公司都可以做，在前期某个阶段，数字公司会和其他公司的数字化脚步发生重叠是必然的。数字公司的价值，是整合各个公司的数字化资产，包括用户的属性、行为偏好、地域、学科等大数据，做平台级的内容。比如，友社要做一个音乐app，那么数字公司可以提供的是市场的营销流量，目标用户标签，推送时间、地域、营销价格销量预测、甚至互联网合作方的其他内容资源。可以做集团级的短信推送平台，用户标签平台，业务数据分析平台，测试平台等等。App可以像炒豆子一样每家都做，但平台级的中台，只需要一家做。
3，能力立体化，流程扁平化：
3.1，能力立体化，互联网的竞争激烈，需要各式各样的人才和岗位角色协同。由某个岗位角色主导产品开发的所有功能和进度，是极其低效。举个例子，当一个产品出现严重bug时，会导致团队全员变测试人员，这说明测试岗位没有起到应有的作用，因而导致其他各个岗位人员产能下降。沉默成本奇高。
3.2，流程扁平化，是一个时效的保障。生产关系决定生产力，当一个流程决策人员臃肿，那流程的产出效率自然低。决策和流程应以生产为导向，有些项目的需求会存在自上而下的情况，一个能够保证产出效率的流程也是互联网竞争的决胜关键。举个不好的例子，就是亚马逊退出中国。外企的流程相对规范，但在本土的互联网竞争中总是慢一拍，出局是必然的。这种多维度高强度的竞争，导致市场的成长速度是与行业top一致的，速度慢，就是被动的淘汰。
4，不设边界。之前讲了很多教育类的赛道，明确自己的定位很重要，但不受制于定位。教材、教具、出版、电影、教培、考级，saas服务每一个方向都可以无限延展。而能将这些延展后的资源、上下游整合，必是互联网教育的top玩家。
以上，是最近归纳的一些粗浅认知。有句话说得好：“人类一思考，上帝就想笑”。内容深度有限，认知会有偏薄，只算作个人总结。期望能够贡献些许薄力，助中国教育多一处浪花。
