职场中，每个人都会根据自己实际情况设定目标。无论是找寻成就感，还是实现自我价值，自我迭代成长，成为这个环节中必不可少的决定性因素。

当21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。

《领导梯队》这本书，被誉为“领导力开发的圣经”。

从领导力发展的六个阶段（“6P”）清楚的概括了，作为管理者，在个人成长的道路上，明白自我哪些地方不足，哪些是短板，应该怎样做？每个阶段需要具备怎样的能力与视野？实现从管理自己到管理他人的升级。

作者：

拉姆·查兰（Ram Charan）

斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）

詹姆斯·诺埃尔（James Noel）

拉姆·查兰：拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。

斯蒂芬·德罗特尔：是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。

詹姆斯·诺埃尔：是一位独立咨询师和领导力教练。

不得不说，三位领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。

这是一本解决困扰各级领导者的非常实用的书，通过阅读本书，使得管理者，在不同的阶段，角色和岗位职责变得清晰起来。

首先要十分明确的是：领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：

1）领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；

2）时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；

3）工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

领导梯队模型：领导力发展的六个阶段。

每家公司都有自己的特性，可能在发展过程中，有一个或者多个阶段与众不同。但是，你总是能够找到一个与之相匹配的阶段。相信，领导梯队模型会帮助你适应公司的实际情况。

第一阶段：从管理自我到管理他人

假如，你是从初级新员工做起，在工作过程中，能够出色的完成工作计划、进度管理、工作内容、工作质量及可靠性。那么，你将被提升为一线经理。

从过去的自我管理，从此跃升为开始管理他人的世界。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括，工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

这个阶段的最大挑战就是工作理念的转变。必须学会如何管理他人的时间，从自己做事转变为带队伍做事。

具体来说，必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且必须把通过他人完成任务作为自己取得成绩的关键。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员

与第一阶段最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。必须掌握的关键技能包括，选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。

这时候，要明白管理工作大于个人贡献，同时要学会超越部门的利益考虑全局性的战略问题，并积极的予以支持。比如总监职位就是这样的一个角色。

一般情况下第二阶段很容易被忽视，尤其是没有庞大的业务分层的小公司。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

如果说第二阶段是职位是总监，那么第三阶段的职位是事业部副总，同时管理几个相关部门。

因此这个阶段所必须拥有能力是：沟通技巧。此外还必须管理与自身专业以外的工作，意味着必须懂得专业之外的工作，而且，学会评估它的价值。

事业部是多部门管理，因此，全局意识必须有，能够兼顾多个部门的需求和利益。

这个阶段需要学习两项新技能：一方面是与其他部门团结协作；另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。与此同时，不仅制定所属部门的规划，需擅长统筹整个事业部门的战略规划。

学会授权下属经理。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

这是职业的一个巨大的跨越。这个阶段管理者需清楚的知道自己的管理工作与市场之间的关系。

必须改变先前的思考方式，从赢利和长远发展的角度进行评估。更具有挑战的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。比如：完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现。

他不需要每天做具体的工作，而更应该把时间用于分析和反思。

学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。

第五阶段：从事业部经理到集团高管

该阶段的管理者一般职位是集团副总裁，与事业部总经理的区别在于，从管理好一项业务到管理多项业务的转变。

要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。

第一项技能，集团高管必须删除评估资金调拨和人员配置战略规划。包括学会正确提问，有效分析数据以及从公司角度理解战略。

第二项技能，培养事业部总经理。提升自我的教练辅导能力。

第三项技能，评估业务投资组合。

第四项技能，必须精于评估自己的核心能力。

这个阶段如果没有开放、善于学习的思维，就会受到限制。有些小公司是没有这个阶段的，一般情况下，首席执行官承担了公司的全部管理职责。

第六阶段：从集团高管到首席执行官

领导力发展的第六阶段，转变更多的是经营理念而不是管理技巧。

作为组织的最高领导，CEO必须是具有远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运营机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。

学会权衡取舍，是首席执行官的日常功课。必须学会“抓大放小”，聚焦于公司的全局性事物。

最后首席执行官必须团结一批业绩出众、怀有雄心的领导人才，重用提拔他们。通过各种沟通方式激励全体员工，是首席执行官的重要职责之一。

小公司与大集团不同，领导梯队模型中每个阶段，不一定适用每一个公司。但在业务发展过程中，可以起到一定的参考价值，找到相对应的阶段。

领导力在不同的阶段所需的能力不同，让我们学习思考，意识到自己处于哪个阶段。如果想要在职场上有更高的目标，更好的发展，哪些方面需要学习补足，提升自身的能力，书中给出了参考性的建议。