我们常常表现出这样一种奇怪的倾向：过分的高估或低估他人会像我们一样思考和行事的程度。在观点方面，我们过高的估计别人对我们观点的赞程度以支持自己的立场，这种现象被称为虚假普遍性效应（也译作错误共识效应 false consensus effect）
社会心理学认为虚假普遍性之所以会发生，是因为我们的归纳性结论只是来自一个有限的样本，而这个样本显然还包括我们自己在内，既然缺少其他信息，何不使用我们自己内心的投射呢？何不把我们自己的认识推及别人，用自己的反应作为线索来推断别人的反应呢？大部分人通常持有大众观点，所以当人们假设自己处于大众中时，自己是正确的。此外我们偏爱和那些同我们态度和行为相近的人交往，并通过这些熟悉者的眼光来评判世界
显然虚假普遍性效应有时会误导我们的决策，举个例子。
16年我们团队在设计一款旅行计划类的产品，需求评审时，针对于其中拖拽排序功能如何设计大家有了很大的分歧，其中一位同事是这样表述的：你们这样做是不对的，反正作为用户，我是不会这样用的，你们要站在用户的角度去考虑。（作为产品或者程序员对这句话是不是特别熟悉，好像有道理却又不知道该如何反驳）
这就是典型的虚假普遍性效应，这位同事得出的结论来自于一个包含自己的非常有限的样本，这个样本甚至可能只有自己，这种观点是不应该影响到我们决策的。那到底真正的用户习惯是什么？我们如何得知？
此种纷争最好的解决办法是用可以量化的数据来判断，比如做AB实验，观察线上效果。但是AB是在有多种意见纷争的情况下才做的，而且耗时久，上线之后才能知道效果，并且在开发资源有限的情况下是很难同时上线AB两个版本。实际上产品交互设计更多的还是经验法则，按照经验推测用户习惯。经验确实很重要但是无法推广，不同的人经验完全不同而且最终可能又陷入到了虚假普遍性效应的坑里。能否从规则、制度、流程规范等方面入手尽量减少虚假普遍性效应的影响呢？个人觉得可以通过联合BI和产品交互对流程，通用模块的UI设计等模板化，对不同的模板通过大量数据对比得出优劣，之后在全公司推广筛选后的模板，而不是每个业务现各自为战，所有全靠经验摸索，这样会少走很多弯路。
刚才的例子阐述了从产品上如何避免虚假普遍性来寻求真正遵循多数用户习惯的设计。那从团队管理甚至高管决策层面来说呢？
团队管理上援引一位校长讲述的例子：
学校打算利用假期组织教师旅游两三天，联系好旅行社之后，却有一名教师晓艺（化名）提议就近旅游，理由是学校大部分老师希望能在一天内返回，特别是家庭主妇意愿更加强烈。我极为困惑：前期准备都做好了，他们现在才反应（确切地说是她而非他们），如果要改变路线，又得费一番折腾。更为奇怪的是，当我私下询问一部分老师是否也有这个意愿，他们个个都说没有，还有的表示如果改为一天内往返则不参加，因为附近的旅游点去过好几趟了，那么，晓艺所谓“大部分老师”到底是哪些老师？会不会只是她有这意愿，却拿众人来当“后盾”，企图增加说服力？
后经调查，竟没有其他人表示有和晓艺相同的意愿。（由于当时是集体公开表态，所以不排除部分老师虽有这想法，顾及某些影响而不表态。）
身为校长的我十分欢迎老师提意见，却很反对老师提意见时“假借民意”，比如有人希望解聘某位同事，他说“许多老师也是这么想，如果不解聘影响不好”，(意即：如果你不解聘就是违反民意，大家很可能因此对你失去信心)。实际上可能只是他和那位同事有矛盾，只有他那么想而已。比如有人建议学校取消某个决定，他说“大家都不想……”，实际上可能只有他不想。
面对类似情况，我经常想：如果只是你个人的想法，只须表明是你的想法，何必拖别人当后盾，把别人拉下水？这样的老师有些居心叵测。
我们团队里也经常会出现这种现象，但真的是他们居心叵测假借民意来达到某种目的吗？未必，这不过是另一种虚假普遍性效应的体现而已，心理学比较有趣的一点是尽管我们知道了是这样但是我们未必就能摆脱它（虚假普遍性）的影响。所以碰到此类问题不要寄希望于大家有强大的自控力，而是通过建立长久有效可以推广的机制来避免此类问题的发生。在团队管理中要确保以下机制
1. 兼听则明：管理者必须听取不同声音，有必要可以进行所有人的一对一谈话，确保得到真正的团队意见与建议
2. 管理者不要因为“假借民意”而质疑同事的品德与能力，这是所有人都可能犯的问题，更不应该成为考核标准
3. 匿名评价渠道：必须要有平级以及上下级之间的匿名评价渠道
再从策略制定上来说说，麦肯锡的一项策略研究报告指出，虚假普遍性产生的原因包括以下几种
1. 强化信念倾向：寻求支持个人信念以及假设意见与事实的倾向。
2. 选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
3. 有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利于自己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们。例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。
4. 群体思考：在注重团队精神的文化里，成员有压力必须认同他人的意见。
有些管理者经常会说这样的话：“团队百分之百支持新策略”（群体思考）；“公司会一致同意我们提出的新策略”（错误共识）；“经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话”（选择性记忆）；“就算有些人对我们的评价不佳，但他们根本不懂我们这一行”（有偏见的评估）。
虚假普遍性效应被公认为是最有害的“战略盲点”之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁，或继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误的盲点。人们很容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但，如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。
同样，我们如何从制度规范上入手来尽量避免战略决策上的虚假普遍性呢？
1. 塑造质疑文化
在策略辩论的过程中，应重视公开且具有建设性的批评。公开批评被视为一种有帮助，而非恶意的表现。策略制定者应设法了解既定策略之反面意见，甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点；必要的话，也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定，批评者一定不具善意，或对事情的了解不深入。
2. 不要“引导证人”。
暂缓寻求支持你论点的证据，不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策略分析展开假设之前，先建立反其道而行的假设，或要求工作小组针对每一项重要分析，提出相等的反假设。管理团队甚至应设立“挑战小组”，其目的就是要挑出策略小组所提新策略的瑕疵。
